Система управления на основе целей и имеющихся ресурсов с
учетом временных ограничений представляет модель эффективно-
сти организации. Такие модели могут быть разработаны для обслу-
живания текущей и перспективной деятельности, иметь множество
состояний, определяемых возможными значениями (объем продаж,
численность работников, уровень организации труда, его произво-
дительность, производственные издержки и т. д.). Это отражает внут-
реннее устройство системы, ее ресурсы. Система управления из
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 195
множества состояний моделей выбирает приемлемые, на основе
определенных критериев. Такие критерии выбираются в зависимо-
сти от положения организации на рынке, Уцелей и предпочтения
руководства. Задача системы управления состоит в том, чтобы вы-
работать такие управляющие воздействия> при которых в ходе осу-
ществления реального процесса достигался бы оптимальный ре-
зультат. Поддержание этого состояния представляется делом слож-
ным, поскольку в ходе рыночной деятельности организации могут
меняться показатели процесса, цели, величина ресурсов и характе-
ристики внешней среды.
Высший менеджмент, используя ситуацию на рынке, с учетом
возможностей фирмы, выбирает соответствующие стратегии и стро-
ит механизм стратегического управления.
Охарактеризуем основные принципы стратегического
управления.
1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий раз-
вития организации. Процесс развития предприятий полон противо-
речий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные
решения в области создания новой продукции, ее продвижения на
рынки, проектирования новых технологий и другие определяющие
возможности организации.
2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для
повышения конкурентоспособности организации.
3. Обеспечение взаимодействия и взаимовлияния между орга-
низацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсис-
темами организации и ее элементами. Важно поддерживать кон-
кретное соотношение между отдельными частями и элементами
системы, которое определяет наилучшие условия функционирова-
ния и развития организации.
4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникаль-
на, поскольку имеет особенности, обусловленные сложившимся со-
ставом кадров, материально-технической базой, фирменной куль-
турой и другими характерными чертами. Поэтому разработка стра-
тегий производится с учетом таких особенностей.
5. Четкое организационное отделение задач стратегического
управления от задач оперативного управления.
Указанные принципы в разной мере реализуются на предпри-
ятиях, что отражается на конкурентных преимуществах.
Приводимая ниже схема характеризует связь основных поня-
тий стратегического управления.
Потенциал
организации
Стратегии

Конкуренто-
способность
196
Раздел II. Управление предприятием
Под потенциалом организации обычно понимается совокупность
ее возможностей по выпуску продукции (оказанию услуг). Возмож-
ности организации предопределены ее ресурсами (факторами про-
изводства), находящимися в ее распоряжении. К ним относятся:
- технические ресурсы (производственное оборудование, сы-
рье, материалы);
- технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
- кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и
др.); информационные ресурсы (сведения о самой системе и ее внеш-
ней среде);
- объемы перерабатываемой информации (ее достоверность,
своевременность и т. д.);
- финансовые ресурсы (величина и использование денежных
средств, финансовое состояние предприятия и др.);
- организационные ресурсы (применяемые способы принятия
решений, система планирования, контроля и т. д.);
- временные ресурсы (время является невосполнимым ре-
сурсом). Отмечается большая вариантность объединения различ-
ных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообра-
зию внутреннего строения организаций и их состояния. Улучшая
внутреннюю структуру, т. е. работая над совершенствованием про-
порций и поддержанием сбалансированности разных видов исполь-
зуемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности.
Потенциал организации зависит, следовательно, от внутренней сре-
ды, но сейчас в значительно большей степени он связан с величи-
ной потребительского спроса, действиями конкурентов, отношениями
с поставщиками сырья, экономической политикой правительства и
т. д.
На практике нередки случаи, когда возможности организации
по выпуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар
теряет спрос. Это случается, когда допущены ошибки в определе-
нии целей организации или они плохо увязаны по уровням управ-
ления и во времени. В результате потенциал уменьшается. Для обес-
печения соответствия рынку необходимы поиски нового качества
бизнеса, иных пропорций составляющих потенциала. Если этого не
произойдет, организация потеряет конкурентоспособность.
К особенностям потенциала предприятия можно отнести:
- вероятностный характер потенциала;
- его величина определяется "слабым звеном", т. е. наименее
развитой составляющей потенциала;
- трансформация, происходящая под влиянием изменений в
качестве, пропорциях ресурсов, а также условий среды, в которых
действует предприятие.
Степень использования потенциала зависит от характера стра-
тегии предприятия, основным принципом которой является "про-
изводить только то, что будет куплено".
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214