Простое целевое управ-
ление открывает простор для инициативных решений сотрудников.
Программно-целевое управление обеспечивает разработку руко-
водителем целей управления, механизма их воплощения в жизнь.
Цель должна быть достигнута в установленные сроки. Регламент-
ное управление основано на определении руководителем конечной
цели управления, а также ограничений на параметры и ресурсы.
Цель должна быть достигнута, но сроки заранее трудноопредели-
мые.
Управление по целям обеспечивает также решение проблем,
связанных с риском, включающее уклонение от деятельности, со-
держащей определенный риск, ответственность за риск с полной
компенсацией за счет своих средств, передачу ответственности за
риск другому лицу (страхователю), ограничение потенциальных
отрицательных последствий от риска с помощью превентивных мер,
ориентация на риск, использование всех ресурсов в одной сфере
деятельности.
Технология управления путем постоянных проверок и
указаний базируется на жестком планировании работы подчинен-
ных, постоянном отслеживании руководителем состояния их теку-
щих дел. Она эффективна для небольших организаций, когда вы-
сок авторитет и профессионализм руководителя. Указанная техно-
логия реализуется в форме: наставничества, в коллективных фор-
мах обучения с индивидуальным контролем, в осуществлении пе-
риодического контроля (проведение менеджером проверок, бесед,
разборов ситуаций).
внуення среда ""ый менеджмент основывается на со-
вершенно противоположных "постулатах",
которые гласят, что:
- внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и под-
вижна;
- любой сотрудник фирмы - прежде всего личность со свои-
ми многообразными и противоречивыми потребностями и лишь
в последнюю очередь - "инструмент" для обеспечения прибыли;
1. Понятие, сущность и основные функции менеджмента 19
- управление - необыкновенно сложная сфера человеческой
деятельности, которой следует учиться всю жизнь.
Опыт убеждает, что эти представление достаточно близки мно-
гим российским менеджерам, однако проблема заключается в том,
что далеко еще не все знают, какими методами их можно использо-
вать на практике. Один из основных "Инструментов" менеджмен-
та - системный подход - предписывает искать истоки проблем,
возникающих в работе организации, в первую очередь за ее преде-
лами, во внешней среде. И действительно, многие "внутренние" про-
блемы наших фирм вызываются "внешними" причинами - несо-
вершенством законодательства, противоречивостью макроэкономи-
ческих процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью кли-
ентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для
компании невозможно переоценить. Именно она заставляет искать
свою "нишу" в рыночном пространстве, определяет стратегию и
тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его
развития.
Наиболее характерные черты внешней среды современно-
го предприятия - динамичность, многообразие и интегри-
рованность. Динамичность нашей российской действительности
мы все уже хорошо осознали, однако многие полагают, что она в
основном является следствием переходных процессов, происходя-
щих в стране, и скоро наступит время, когда жизнь станет спокой-
ной и стабильной. Однако, судя по опыту других стран, стабиль-
ность возможна лишь в некоторых сферах, в частности в области
культуры бизнеса, в установлении разумных моральных и законо-
дательных норм. Во всем же остальном нас ждет то, что явля-
ется фундаментальной чертой всех цивилизованных стран -
нарастание изменчивости, подвижности, динамичности жиз-
ненной среды. В ускоряющемся темпе меняются виды товаров и
услуг, формы бизнеса и способы коммуникаций, рынки сбыта и
культура предпринимательства. Очень непросто выживать и раз-
виваться в этом стремительно меняющемся мире. Наши привыч-
ные, неповоротливые структуры организаций с жестко закреплен-
ными функциями подразделений и обязанностями работников, ори-
ентированные на "спокойную" среду, теперь не подходят. Дина-
мичная среда их просто ломает. Сегодня нужны гибкие, приспо-
сабливающиеся структуры, которые не сопротивляются
изменениям внешней среды, а трансформируются вместе с
ней.
Следующая характерная черта внешней среды предприя-
тий - ./многообразие. Современная фирма взаимодействует с ог-
ромным числом различных объектов - акционерами, клиентами,
партнерами, банками, органами власти, населением, конкурентами,
средствами массовой информации, страховыми и инвестиционны-
ми компаниями, пенсионными фондами и т. д. И к каждому из
этих объектов нужен свой подход, своя стратегия. Все это
20 Раздел I. Менеджмент в рыночной экономике
многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не
только с фирмой, но и между собой множеством экономических,
информационных, политических, морально-психологических, адми-
нистративных нитей, постоянно влияют друг на друга, то есть внеш-
няя среда - интегрирована. Следовательно, изменение взаимо-
действия фирмы с любым из этих объектов влечет за собой измене-
ние отношений и с остальными.
Внутренняя структура современного предприятия все-
цело зависит от его внешней среды. Она органически встроена в
рынок и вынуждена меняться вместе с ним. Важно поэтому обеспе-
чивать постоянную адекватность внутренней структуры фирмы
требованиям динамичной внешней среды. Недопустимо вносить
произвольные изменения в структуру предприятия. До сих пор еще
многие специалисты считают, что создание внутренней структуры
фирмы сродни конструированию механизма, где "деталями" слу-
жат квадратики с названиями управлений и отделов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214