Предпринима- Особенно привлекательна практика интеграль-
тельская ответ- дд предпринимательской ответственности.
ственность под- рд многих компаниях составные хозяйственные
разделении единицы несут ответственность за прибыль. Это
означает, что низшие менеджеры имеют свободу действий до мо-
мента, пока их подразделения приносят приличный доход для кор-
порации. Но ответственность за прибыль - это прежде всего от-
ветственность за получение валового дохода (коммерческая поли-
тика, ответственность за обеспечение объема продаж и уровень цен)
и за уровень затрат (издержки и инвестиции, связанные с товара-
ми и услугами, в рамках продуктово-рыночных комбинаций данно-
го подразделения). Если строго придерживаться такого подхода, то
прибыль будет максимизироваться за счет инвестиций, обеспечи-
вающих хорошую конкурентную позицию фирмы. Но оказалось, что
система будет намного действеннее, если менеджеры подразделе-
ний будут получать вознаграждение в качестве участников теку-
щего плана по распределению прибыли. Следовательно, ответст-
венность за прибыль стимулирует осуществление краткосрочных
планов, но она не стимулирует долгосрочное планирование.
Другим критерием ответственности за продуктово-рыночную
комбинацию является конкурентная позиция, т. е. уровень, достиг-
нув которого компания способна опередить конкурентов. Это опре-
деляет выживание фирмы и ее будущую прибыль. Правильно за-
1. Организационный менеджмент 59
нятая конкурентная позиция обеспечит значительную часть рынка
и высокую прибыльность. Высокий уровень прибыли упрочит кон-
курентную позицию фирмы при условии, если компания эффек-
тивно действует при выборе инвестиций.
Следовательно, понятие "интегральная ответственность" ох-
ватывает ответственность как за конкурентоспособность фирмы, так
и непосредственно за ее прибыль. Ответственность за уровень из-
держек связана не только с внутрифирменными издержками, она
также включает в себя ответственность за эффективность поставок
и выбор между производством товаров или его приобретением. В
интегральную ответственность не входит ответственность за те из-
держки, к которым менеджер не имеет прямого отношения. На-
кладные расходы холдинга, например, не могут относиться на пред-
принимательские подразделения, поскольку последние не опреде-
ляют их уровень.
Интегральная предпринимательская ответственность начина-
ется с ответственности за стратегическую политику (необходимо
предвидеть, каким будет подразделение через 3-5 лет) и, следова-
тельно, с ответственности за маркетинговую политику. Это означа-
ет следующее:
- подразделение отвечает за осуществление стратегического
анализа. Данные такого анализа служат в качестве основы для
выбора стратегии, которой фирма будет придерживаться в буду-
щем. Здесь учитываются основные принципы и условия, разрабо-
танные руководством. Выбранная стратегия должна быть одобрена
руководством фирмы;
- подразделение несет всю полноту ответственности за осу-
ществление подобной стратегии;
- подразделение также несет ответственность за корректи-
ровку стратегии, если этого потребуют новые обстоятельства.
Создание предпринимательских единиц (подразделений) - это
не просто организационная операция, влекущая за собой делегиро-
вание полномочий и ответственности. Управление предприниматель-
скими подразделениями эффективно только тогда, когда таким под-
разделениям присущи все черты реально независимых предпри-
ятий.
Предприниматели нуждаются в свободе действий, что в пол-
ной мере относится и к внутренним предпринимателям - менед-
жерам подразделений. Управление подразделениями может быть
эффективно только в атмосфере свободы, стабильности, надежно-
сти. Создание такой обстановки требует фундаментальных измене-
ний в мышлении высших менеджеров отечественных предприятий,
привыкших к максимально централизованной системе управления
и контроля.
Подразделения, как известно, имеют двойственную природу:
будучи самостоятельными единицами, они вместе с тем неспособны
существовать отдельно. Такая двойственность порождает значитель-
3 Уткин Э. А.
60 Раздел II. Управление предприятием
ные требования к менеджерам подразделений. Каждый должен быть,
с одной стороны, сильной личностью и к тому же предпринимате-
лем, который способен принимать серьезные решения и нести за
них ответственность. С другой стороны, менеджер подразделения
обязан осознавать, что он только часть большого целого и призван
находиться в контакте со всем "организмом" компании. Следова-
тельно, менеджер подразделения нового типа должен быть и пред-
принимателем, и дипломатом.
Менеджер подразделения обязан добиваться успеха своего
подразделения, но он в то же время должен помогать и другим
подразделениям, в частности делиться с ними информацией. Он
принимает решения самостоятельно, но также должен знать, какие
проблемы беспокоят руководство или центральные отделы. Во всех
случаях это относится к решениям, которые затрагивают другие
подразделения или важные для компании в целом. В рассматри-
ваемой организационной структуре всегда должно быть место для
развития творческих способностей и маневра. Так, в одном из рос-
сийских банков с некоторыми клиентами занимается не менеджер
отделения, а другие его сотрудники, потому что у них контакт с
этими клиентами лучше. Такой порядок не вызывает никаких про-
блем, поскольку преследуются чисто прагматичные цели.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214