В группе генерирования идей
люди не должны быть связаны отношениями подчинения - из-за
этого может не сложиться атмосфера доверия. Суть решаемой про-
блемы обозначается заранее, при проведении атаки участники не
должны бояться, что их высказывания не представляют ценности.
Предложения запрещено негативно оценивать ни словом, ни жес-
том, ни интонацией. Желательно их развитие в откровенной и сво-
бодной обстановке. Чем больше идей, тем лучше. Обычно руководи-
тель собирает группу в отведенном для нее помещении и еще раз
подробно формулирует задачу. Поступившие предложения регист-
рируются на доске, иногда используется магнитофон. Все длится не
более 2-3 часов. Новые и оригинальные идеи внедряются в прак-
тику.
Подлинное "участие" на рабочих местах требует радикальной
перемены философии управления. Хотя многие менеджеры не лю-
1. Роль менеджера в рыночной экономике 365
бят об этом говорить, но расширение участия работников в
управлении является перераспределением власти в пользу
последних. Большая или меньшая степень участия работников
конкретной организации в принятии решений определяется тем,
какой долей своих полномочий в этой области готова поделиться с
ними администрация. Она может сохранись за собой право решаю-
щего голоса в вопросах политики фирмы, но в рамках этой полити-
ки обеспечить работнику значительную самостоятельность и воз-
можность участия в принятии решений.
Эффективная система участия требует сильных, а не слабых
руководителей, таких, которые способны распознать критические
проблемы и обеспечить их всестороннее обсуждение и справедли-
вое решение. Способность открыто обсудить вопрос, разрешить кон-
фликт - это черты истинного лидера. Слабые не способны делеги-
ровать полномочия и имеют основания бояться поделиться своей
властью. Сильные достаточно уверены в себе, чтобы делегирование
оказалось для них возможным и безболезненным.
Делегирование означает поручение выполнения определен-
ные: заданий подчиненным. В фирмах, где в связи с возрастани-
ем масштабов и сложности производства отказались от старых прин-
ципов руководства, давно уже считается азбучной истиной, что ис-
полнитель разбирается в своей специальной области, как правило,
лучше, чем его начальник. Это требует превращения такого работ-
ника из простого исполнителя в лицо, имеющее в рамках своей
компетенции право принимать решения. Преимуществами деле-
гирования являются:
- высвобождение руководителя для выполнения наиболее
важных работ;
- расширение объема выполняемых организацией заданий;
- развитие у подчиненных инициативности, умения и навы-
ков, профессиональной компетентности;
- расширение уровней принятия решений. Широко распро-
страненное понятие "делегирование ответственности" неточно, так
как речь идет не только (и не в первую очередь) о делегировании
ответственности. В данном случае под делегированием понимается
четкая и формализованная - насколько это необходимо - переда-
ча ясно очерченного круга задач и полномочий сотрудникам. Одно-
временно с этим возникает и ответственность. Следовательно, надо
говорить о делегировании задач, полномочий и ответственности.
Для обеспечения хороших результатов делегирования
требуется конкретность постановки задачи. Известны слу-
чаи, когда подчиненный не смог вовремя и на должном уровне вы-
полнить порученное задание, потому что руководитель нечетко объ-
яснил его смысл и цель. Поэтому нужно обязательно убедиться, что
подчиненный правильно понял задание и точно представляет, чего
от него хотят. Менеджеру целесообразно планировать каждому со-
труднику достижение конкретных результатов в установленные
366 Раздел III. Современный менеджер
периоды времени; обеспечить ему доступ к любой необходимой ин-
формации, а в случае необходимости - и возможность дальнейше-
го профессионального обучения в целях лучшего выполнения пору-
ченных ответственных задач.
Еще один важный фактор успеха делегирования - пре-
доставление подчиненному необходимых полномочий для вы-
полнения поставленных перед ним задач. При этом менеджер
должен быть уверен, что у сотрудника достаточно способностей
выполнить порученное задание. Следует избегать необоснованного
вмешательства в рабочий процесс. Правильнее разрешить сотруд-
нику не обращаться за помощью в случае возникновения трудно-
стей, а контролировать конечный результат порученного дела. Силь-
ным стимулом для выполнения задания является возможность спе-
циалиста представлять работу в высших инстанциях, либо соуча-
ствовать в ее представлении на соответствующем уровне.
Менеджеру следует знать и всегда помнить о том, что делеги-
рование заданий и полномочий не освобождает его от ответствен-
ности. Делегирование - это не способ уйти от ответствен-
ности, это форма разделения управленческого труда, позво-
ляющая повысить его эффективность. Делегирование облегча-
ет работу руководителя, но не снимает с него обязанности прини-
мать окончательные решения, т. е. той обязанности, которая и де-
лает его руководителем.
Перестройка мотивации коллектива позволит форсиро-
вать процесс нововведений, поможет улучшить положение
фирмы на рынке, более эффективно задействовать возмож-
ности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной
команды единомышленников. В этом случае способность органи-
зации устоять перед неблагоприятным воздействием изменений
внешней среды возрастет многократно.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214