Пришлось со-
кратить число звеньев и при этом добавить новых заместителей,
каждый из которых отвечал только за одно направление.
Как сочетать достоинства крупной компании с оперативностью
мелких конкурентов? Ответ на это могла бы дать практика некото-
рых крупных фирм. Систему управления в таких компаниях часто
называют матричной, поскольку она предполагает двойное подчи-
1. Организационный менеджмент
49
нение - по географическому и функциональному принципу одно-
временно.
В настоящее время при формирование-организационных струк-
тур управления в России считается целесообразным использовать
четыре основных метода. Метод аналогии применяется при раз-
работке на основе анализа передового опыта типовых структур
управления для предприятий, функционирующих в сходных усло-
виях. Экспертный метод, который основан на изучении органи-
зации, определении ее наиболее существенных особенностей, "уз-
ких мест" в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе
мнений экспертов и на обобщении результатов передовой практики
в области организации управления. Метод структуризации це-
лей, когда разрабатывается система целей организации и ее после-
дующее совмещение с разрабатываемой структурой. Структура,
следовательно, базируется на основе системного подхода, анализа
и обоснования вариантов ее построения и функционирования.
Актуален также метод организационного моделирования,
в рамках которого осуществляется разработка формализованных
математических, графических или машинных описаний распреде-
ления полномочий и ответственности в организации с тем, чтобы на
основе четко сформулированных критериев оценить степень ра-
циональности разных вариантов организационных решений.
В каждой организации должно быть определено, каким коли-
чеством подчиненных может управлять руководитель. Проведен-
ные в этой области исследования свидетельствуют, что обычно та-
кое число подчиненных колеблется от четырех до восьми на выс-
ших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше - на
более низких уровнях. Исследования, проведенные на предприяти-
ях химической промышленности России, показали, что директорам
предприятий подчинены от 5 до 30 человек. У многих бизнесменов
сложилось мнение: чтобы не терять контроль над подчиненным, в
одном отделе должно работать не более 10 человек.
Кроме того, абсолютное большинство менеджеров не всегда
учитывает то, что кроме формальной организационной структуры
существует еще структура неформальная, основанная на личных
взаимоотношениях сотрудников. Горизонтальные потоки сообще-
ний в организации имеют место чаще, чем вертикальные. Одна из
причин состоит в том, что люди более расположены говорить сво-
бодно и открыто с равными себе, чем со старшими. Горизонтальный
обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям,
поскольку у работников разного уровня взгляды совпадают чаще.
Содержание горизонтальных сообщений носит в основном коор-
динационный характер, тогда как вертикальных, идущих снизу
вверх, - приказной. Сообщения, движущиеся сверху вниз, содер-
жат главным образом информацию обратной связи о производст-
венной деятельности. По существу, вертикальные потоки несут со-
общения потенциально более опасные для членов организации. На-
50
Раздел II. Управление предприятием
конец, горизонтальные потоки чаще бывают неформальными. Не-
формальные же каналы более оперативны и доступны, поскольку
не содержат механизмов проверки сообщений. При этом, однако,
увеличивается вероятность искажения информации.
Организационные структуры, как правило, препятствуют го-
ризонтальным потокам информации между сотрудниками различ-
ных подразделений. Считается, что сообщения движутся по ступе-
ням иерархии до главного начальника, а затем направляются вниз.
Это, естественно, замедляет скорость горизонтальных сообщений.
Имеется много видов деятельности, успех которых зависит от бы-
строго их исполнения. Поэтому менеджеры ищут способы сочета-
ния уважения к иерархическим каналам с удовлетворением по-
требности в быстрых действиях.
Потоки сообщений сверху вниз имеют место в организациях
чаще, чем снизу вверх. Информация в организации, подобно воде,
стремится течь вниз. Высшее руководство более склонно генериро-
вать сообщения. При личном контакте между работниками разного
уровня передачу информации от начальника к подчиненному осу-
ществить проще, чем наоборот. За счет личных взаимоотношений
могут быть решены очень сложные и дорогостоящие вопросы, мо-
гут быть ускорены производственные и другие процессы. Поэтому
целью менеджеров вышестоящих звеньев является забота о том,
чтобы подчиненные руководители контактировали между собой для
оперативного разрешения возникших узких мест. Неформальная
структура может служить и источником неформальных слухов,
которые передаются по межличностным каналам.
Рост компании часто приводит к тому, что сразу много людей
начинают отвечать за все, и тогда никто ни за что не отвечает. В
российских условиях лучшее средство борьбы с безответственно-
стью - жесткое авторитарное управление с частичным делегиро-
ванием полномочий помощникам. В 8.1. Кеапу, например, 99,9% всех
указаний поступает от генерального директора.
Решения, принимаемые наверху, бывают нередко ошибочны-
ми из-за недостатка информации снизу. В этом информационном
обмене усиливается роль рядовых сотрудников. Как известно, ни
одно серьезное решение не принимается с ходу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214