незамедлительную крити-
ку и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; контроль за
каждым шагом новатора; кулуарное принятие решений по нова-
торскому предложению; передачу нижестоящим руководителям
указаний, сопровождаемых угрозами; возникновение у вышестоя-
щих руководителей "синдрома всезнающих экспертов".
Факторами, поддерживающими новаторство, считают:
предоставление необходимой свободы при разработке новшества,
обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием,
поддержку со стороны высшего руководства; ведение дискуссий и
обмен идеями "без злобы и страха"; поддержание эффективных
коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и
внешними научными организациями; углубление взаимопонимания
работников на фирме.
К факторам, усиливающим новаторство, относят: поддерж-
ку стремления работников постоянно учиться и повышать квали-
162 Раздел II. Управление предприятием
фикацию; сочетание в системе образования специальных знаний и
многодисциплинарной подготовки; возможность высказывать соб-
ственное мнение о проводимых изменениях; поощрение совмеще-
ния профессий; преодоление барьеров и "размывания границ" ме-
жду разными видами работ и функциональными обязанностями;
предоставление содержательной деловой информации, даже если
она негативна; проведение регулярных совещаний рабочих групп;
логичную аргументацию необходимости изменений и реорганиза-
ции, постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчиво-
сти к переменам.
Решающее значение для создания благоприятного новаторского
климата имеет поощрение экспериментаторства. Эксперты по
управлению следующим образом оценивают значение таких людей
для инновационного процесса: "От энтузиастов более всего получа-
ют те компании, которые имеют разветвленные системы поддерж-
ки своих первопроходцев... Нет систем поддержки - нет и энтузиа-
стов. Нет энтузиастов - нет нововведений".
Экспериментаторство на всех уровнях управления и в различ-
ных частях организации как одна из основных и официально при-
знанных форм инновационной деятельности явилось реакцией на
изменение научно-технической стратегии корпораций: мелкие но-
вовведения, усовершенствование продукции, разработка многочис-
ленных модификаций изделий обрели такое же право гражданст-
ва, как и радикальные новшества. Признание эксперимента в каче-
стве практической формы ориентации фирмы на нововведения в
организационном плане вылилось в создании технически передо-
выми фирмами множества мелких новаторских групп. Помимо впол-
не реального результата в форме коммерчески оправданных нов-
шеств мелкие инновационные единицы дают изобретателям и про-
сто инициативным людям возможность реализовать свой потенци-
ал, ощутить себя творцами, не искать возможностей самовыраже-
ния за пределами фирмы.
На фирмах, где создана благоприятная атмосфера для массо-
вого творчества персонала, в центр внимания менеджмента попа-
дает организация выдвижения, оценки и вознаграждения новых
идей и предложений. Это осуществляется в рамках мощных тех-
нических отделов корпораций, отвечающих за патентование и сбор
передовой научно-технической и коммерческой информации, сове-
тов по изобретениям и комиссий экспертов, в ходе различных кон-
курсов, смотров достижений новаторов и т. д.
Новаторский поиск связан с известной долей риска. Трезво
оценивая возможность появления ошибок в новаторском поиске,
менеджеры поддерживают обстановку терпимости к возмож-
ным неудачам. Практика показала, что даже при значительной
формальной самостоятельности подразделений инициативный по-
исковый стиль хозяйственного поведения может быть устранен, если
в организации отсутствует атмосфера терпимости к неудачам. Воз-
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
163
можность неудачи является нормальным свойством инновационно-
го процесса. Готовность высших управляющих рисковать считается
необходимой и для того, чтобы не дискредитировать идею инициа-
тивного поведения в глазах своей компании. Инициатива становит-
ся не только "не наказуемой", но вознаграждаемой, зачастую даже
в тех случаях, когда начинание не приносит успеха и производст-
венные затраты не окупаются. Конечно, это относится лишь к тем
новаторским проектам, которые терпят неудачу по объективным
причинам. Для создания атмосферы терпимости к неудачам фирмы
прибегают к разнообразным способам.
В компаниях, ориентирующихся на инновационные стратегии,
особое внимание уделяется созданию условий для интенсивных
коммуникаций, "сквозных" взаимодействий работников в процес-
се нововведений. Это предопределяется следующими обстоятельст-
вами. Во-первых, происходит усложнение коммуникативных сетей
в связи с расширением полномочий работников и пересмотром тру-
довых функций. Во-вторых, меняется отношение к неформализо-
ванным контактам как важному источнику эффективного сотруд-
ничества работников, а также групп и функциональных подразде-
лений.
При традиционных, рационалистических подходах к управле-
нию зоны ответственности различных подразделений очерчивают-
ся весьма четко: превышать полномочия, как правило, запрещает-
ся соответствующими инструкциями. Сторонники инновационного
стиля управления, напротив, считают частичное пересечение, на-
ложение сфер деятельности даже полезным для организации, по-
скольку это стимулирует неформальное общение между работни-
ками различных служб и повышает вероятность появления в ре-
зультате таких контактов новаторских идей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214