На сегодняшний момент "Альфа-Цемент" - крупнейшее объ-
единение цементных заводов в России: мощность всех предпри-
ятий, входящих в состав холдинга, составляет около 26% общего
объема производства цемента в России. В 1996 году "Альфа-Це-
мент" разместил свою первую открытую эмиссию. Общий объем
привлеченных инвестиций превысил 36 миллионов долларов, ко-
торые направлены на капитализацию и инвестиционные програм-
мы, нацеленные на расширение рынков сбыта в рамках проекта
"Альфа-Цемент-2000". Этот проект предполагает работу по четы-
160 Раздел II. Управление предприятием
рем направлениям: маркетинг, технология, система информации и
кадровая политика.
Стратегия компании направлена на то, чтобы заводы "Альфа-
Цемента" заняли лидирующее положение на рынках тех регионов,
в которых они находятся. Для этой цели будут активизированы
маркетинговые исследования, изучение спроса и потребностей рынка.
Технологическое направление программы предусматривает пере-
оборудование заводов с учетом современных технологий, которыми
владеет Но1аегЬапк, выпуск новых сортов и марок цемента.
"Альфа-Цемент" создает на базе Щуровского завода, располо-
женного в Московской области, опытное производство, где отраба-
тываются новые технологии. Заводы холдинга расположены в раз-
личных областях страны - от Дальнего Востока до Черноморского
побережья (штаб-квартира "Альфа-Цемента" находится в Перми),
что создает известные сложности в управлении компанией и коор-
динации действий. Для решения этой проблемы имеется информа-
ционная система, которая обеспечивает связь как внутри заводов,
так и между собой и со штаб-квартирой. Несмотря на глобальные
задачи по модернизации производства и коммуникаций, стоящие
перед руководством цементного холдинга, некоторые эксперты уже
сейчас причисляют "Альфа-Цемент" к элите российского бизнеса.
Другим российским предприятием, являющимся примером
широкого использования инноваций, можно назвать Лианозовский
комбинат. В начале 90-х гг. он выпускал ту же продукцию, что и
большинство других аналогичных предприятий Москвы, - молоко
в стеклянных бутылках. Срок хранения его ограничивался считан-
ными днями, спрос постепенно снижался. Прорыв на рынке руково-
дство Лианозовского комбината решило организовать через изме-
нение структуры управления и новую маркетинговую политику.
Было создано АО "Вимм-Билль-Данн", в состав которого, помимо
Лианозовского комбината, вошли одноименная торговая компания,
Раменский молокозавод и фирма "Производство продуктов пита-
ния", занимающаяся поставками оборудования и маркетингом. Кроме
того, была проведена крупномасштабная реорганизация производ-
ства. Линии были переналажены под упаковку молочных продук-
тов в герметичные пакеты, срок хранения продукции был продлен
до 6 месяцев. Комбинат расширил ассортимент - появились незна-
комые до того россиянам йогурты, кефиры на основе фруктовых
сиропов, а также наиболее известные сегодня соки, хотя до сих пор
80% продукции завода - молочные продукты.
В результате ввода новой линии в строй производство стало
резко увеличиваться. Однако если молоко сразу стало пользовать-
ся спросом, поскольку было дешевле Рагта1ат, то убедить торгов-
цев продавать лианозовские соки оказалось делом нелегким. Са-
мым сложным стало перебороть и у торговца, и у покупателя сте-
реотип, будто российская компания не может производить качест-
венный натуральный апельсиновый или ананасовый сок. Успехи
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
161
налицо: сейчас соки компании регулярно покупают 30% жителей
Москвы, в то время как конкурирующие соки - Татркю и а{{а
имеют в столице меньше поклонников. "
С конца 80-х годов одной из основных особенностей научно-
технической деятельности предприятий стал быстрый рост коопе-
рации в виде межфирменных соглашений о НИОКР. Такая коо-
перация нацелена на решение долгосрочных коммерческих задач,
связана с глобальным распространением новых технологий. Среди
причин растущего интереса компаний к новым формам сотрудни-
чества - усложнение и удорожание научно-исследовательских
разработок, снижение продолжительности жизненных циклов нау-
коемких товаров, необходимость комплексного использования раз-
ных технологий для решения коммерческих задач глобального уров-
ня. В этих условиях весьма эффективным оказывается сотрудни-
чество специализированных компаний одной или нескольких от-
раслей с целью разделения расходов и уменьшения риска для ус-
пешной борьбы с конкурентами на внешних рынках.
Восприимчивость фирмы к новому, к достижениям научно-
технической мысли зависит во многом от организационного кли-
мата, который в наибольшей степени благоприятствовал бы
инициативному поиску нетрадиционных, новаторских решений,
самостоятельной подготовке персоналом широкого круга произ-
водственных задач и выбору средств и путей их достижения.
Поддерживать атмосферу творческого поиска - прямая зада-
ча менеджеров. Ее диагностика производится с помощью различ-
ных опросов и тестирования персонала. В целях выявления факто-
ров, блокирующих, поддерживающих и усиливающих новаторскую
деятельность, привлекаются психологи и социологи. К факторам,
блокирующим новаторство в компании, относят: недоверие ме-
неджеров к выдвигаемым снизу новым идеям; необходимость мно-
жества согласований по новым идеям; вмешательство других отде-
лов в оценку новаторских предложений;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214