Нововведения связаны с известной долей риска, возможность
неудачи является нормальным свойством инновационного процес-
са. Поэтому готовность высших менеджеров рисковать, быть
терпимыми к неудачам является необходимым условием для того,
чтобы не дискредитировать идею инициативного поведения в гла-
зах сотрудников, не снизить желание у них экспериментировать.
Инициатива становится не только "не наказуемой", но вознаграж-
даемой, зачастую даже в тех случаях, когда начинание не приносит
успеха и производственные затраты не окупаются. Конечно, это
относится лишь к тем новаторским проектам, которые терпят не-
удачу по объективным причинам. Для создания атмосферы терпи-
мости к неудачам организации прибегают к разнообразным спосо-
бам. Например, в некоторых компаниях членам внутренних рисков
вых подразделений гарантируется прежний статус и оклад, если
проект потерпит неудачу.
1. Роль менеджера в рыночной экономике
359
В организациях, ориентирующихся на инновационные
стратегии, особое внимание уделяется созданию условий для
интенсивных коммуникаций, "сквозных" взаимодействий
работников в процессе нововведений. Это предопределяется сле-
дующими обстоятельствами. Во-первых, происходит усложнение
коммуникативных сетей в связи с расширением полномочий работ-
ников и пересмотром трудовых функций. Во-вторых, меняется от-
ношение к неформализованным контактам как важному источнику
эффективного сотрудничества работников, а также групп и функ-
циональных подразделений.
При традиционных, рационалистических подходах к управле-
нию зоны ответственности различных подразделений очерчивают-
ся весьма четко: превышать полномочия, как правило, запрещает-
ся соответствующими инструкциями. Сторонники инновационного
стиля управления, напротив, считают частичное пересечение,
наложение сфер деятельности даже полезным для организа-
ции, поскольку это стимулирует неформальное общение меж-
ду работниками различных служб и повышает вероятность
появления в результате таких контактов новаторских идей.
К этому следует добавить и требование свободного распро-
странения информации в компании. Практика показывает, что фак-
тически все подразделения любого предприятия испытывают не-
достаток в информации. Многие работники, как правило, плохо пред-
ставляют общую ситуацию в фирме, не знают, чем занимается со-
седний отдел. Как для руководителей, так и для сотрудников
беспрепятственное движение информации имеет исключи-
тельное значение по следующим причинам:
- самооценка работника в значительной степени зависит от
уровня его информированности;
- мыслительная деятельность сотрудников, направленная на
решение поставленной задачи, может получить действенный тол-
чок лишь в том случае, если они проинформированы о рамках и
взаимосвязях, в которых действуют;
- подчиненные могут уверенно выполнять задания только в
том случае, если им предварительно даны осмысленные указания и
цели;
- с получением информации у сотрудников возрастает готов-
ность к труду, так как каждый из них чувствует в этом акте прояв-
ление к нему уважения лично;
- уверенность в себе и производительность труда работника
зависят от того, насколько он информирован о процессах его соци-
ального обеспечения;
- информация лучше всего воспринимается и сознается под-
чиненным в тот момент, когда ее ждут. Слухи и домыслы всегда
вводят в заблуждение, в результате возникают новые проблемы,
затрагивающие общие интересы и вытекающие из актуальных дис-
куссий и споров.
360 Раздел III. Современный менеджер
Попытки взвалить на плечи менеджеров различных подразде-
лений задачу организации эффективных коммуникаций в ряде слу-
чаев приводят к тому, что фирма превращается в своеобразное из-
дательство, выпускающее огромное количество различных инфор-
мационных материалов для персонала: многотиражек, внутренних
бюллетеней, докладов и обзоров, дискуссионных листков, различ-
ных документов, а также кино-, видео- и аудиопродукции. Эффек-
тивность этих информационных материалов, как правило, недо-
статочно высока. Многие работники надеются, что введение или
совершенствование внутренней компьютерной сети кардинально из-
менит ситуацию. Однако эти надежды иллюзорны: компьютерная
сеть - лишь техническое средство, оно не управляет информаци-
ей. Кардинально могут изменить ситуацию лишь совмест-
ное, сознательное и регулярное проектирование и корректи-
ровка структуры и содержания информационной системы.
Распространение информации нельзя сводить только к обмену
документами по текущим вопросам или введению текущих тексто-
вых файлов в компьютерную сеть. Не менее важно постоянно обме-
ниваться знаниями и идеями, аналитическими и прогностическими
оценками. Например, сильные колебания на валютном рынке суще-
ственно влияют на ситуацию в других сферах, в которых работает
фирма. Специалисты по валютным операциям, если они следят за
динамикой своего рынка, могут в известной мере предсказать его
конъюнктуру и сориентировать другие подразделения на упреж-
дающие действия. Любой отдел, работая в своем узком секторе,
может помогать компании как единому организму реагировать на
изменения ситуации. Только системный подход к информаци-
онному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы,
постоянно меняя приоритеты в зависимости от доходно-
сти той или иной сферы банковской деятельности.
Опыт показал, что создание и развитие внутренних комму-
никаций нецелесообразно поручать менеджерам, отвечающим за
конкретные участки работы и принятие решений.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214