- сотрудничество компаний с университетами, колледжами,
училищами в области разработки учебных программ по новым тех-
нологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;
- использование системы непрерывного обучения и повыше-
ния квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению
2. Управление человеческими ресурсами
391
как к интегральной части современного производственного про-
цесса.
При переходе к новым организационным формам изменяется
и роль высшего руководства компании:
- решение проблем не может быть полностью предоставлено
другим специалистам. Представители руководства должны стать
лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать
интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во
всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;
- так как в процессе разработки стратегии приходится учи-
тывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менед-
жеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке
совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регули-
ровать связи между фазами реализации и постановки (уточнения)
целей;
- в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разра-
ботки стратегических решений часто меняются, руководителям не
следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на опреде-
ленный период, а следует предлагать сценарии, возможные направ-
ления развития и рекомендации для менеджеров других уровней
- приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей
между представителями высшего руководства, менеджерами и спе-
циалистами, работающими в различных подразделениях фирмы.
Эти подходы определяют новые требования к подготовке управ-
ленческих кадров. В сфере ноу-хау предстоит сдвиг от общих прин-
ципов классического "научного" управления в сторону ситуацион-
ного подхода, связанного с глубоким пониманием специфики пред
приятия: профиль руководителя высшего уровня должен в полной
мере отражать особенности внутренней сферы бизнеса.
Если человеческий фактор в современном менеджменте пре-
допределяет успех любого бизнеса, то естественно было бы ожи-
дать, что переход к рынку российских компаний должен начаться с
кардинальной перестройки деятельности кадровой службы. По
данным проведенных исследований основная часть российских пред-
приятий придерживается традиционных принципов работы с пер-
соналом, по сути копирующих методы работы советских времен.
Как правило, большая часть предприятий все еще сводит работу
кадровиков к ведению документации в соответствии с КЗоТом, учету
рабочего времени и движения персонала, организации различных
социально-культурных мероприятий.
Традиционных методов работы придерживаются государствен-
ные (недавно акционированные) компании, пребывающие в слож-
ном финансовом положении, а также крупные коммерческие струк-
туры с вертикальной жесткой иерархией. Основная проблема в их
деятельности - отсутствие гибкости. Кадровики не участвуют в
принятии управленческих решений. Они не имеют возможности
воздействовать на тактику и стратегию кадровой работы. Оценка
392 Раздел III. Современный менеджер
персонала, его стимулирование, мотивация, прогноз поведения ока-
зывается вне сферы их деятельности. Такая ситуация обычно обу-
словливается тем, что менеджер или собственник фирмы в работе с
персоналом старается все делать сам и боится отдать хотя бы часть
своих полномочий. Но подобный подход к работе с кадрами оказы-
вается абсолютно неэффективным при выходе на рынок. Если же
появляется внешний инвестор, который меняет стратегию пред-
приятия, то за сокращениями и перестановками начинается ради-
кальная перестройка всей работы с персоналом.
Как правило, в этом случае систему действий определяет ге-
неральный директор, организует и контролирует работу "куратор"
из числа руководства, документацию оформляет бухгалтер, зако-
нодательные вопросы решает юрист. Но в этой ситуации быстро
выявляется отсутствие технологий работы. Постоянные сбои при
выполнении повторяющихся операций становятся нормой. Отсут-
ствие самостоятельной функции по работе с персоналом оправдано
только в малых фирмах, для которых характерны стабильность
рыночной позиции. В противном случае руководству приходится
рассматривать данный тип как временный.
Увеличение численности персонала, рост новых подразделе-
ний, наращивание объемов работ ведет к усложнению и качествен-
ной трансформации кадрового менеджмента. Стало невозможным
его совмещение с другими обязанностями. Возникла необходимость
разработки и внедрения технологий по каждому направлению ра-
боты с кадрами. Становится ясным, что ныне персонал превратил-
ся в мощный фактор развития фирмы. Поэтому ныне все больше
внимания уделяется оценке, мотивации и обучению персонала.
Ширится внутренняя специализация кадровой службы, закрепле-
ние отдельных функций за штатными сотрудниками. Растут требо-
вания к менеджерам по персоналу. Характерно стремление сохра-
нить квалифицированных специалистов. На повестку дня стано-
вится формирование кадровой политики и оптимизация оргструк-
туры.
Ориентация на развитие персонала и формирование команды
связывается с планированием тактики и стратегии в отношении
персонала. Растет статус кадровой службы. Сегодня руководитель
кадровой службы, как правило, принадлежит к высшему управ-
ленческому уровню. Кадровая служба, самостоятельно реализую-
щая все функции по работе с персоналом (от ведения документа-
ции, обеспечения развития персонала до разработки политики, кор-
поративной культуры), оптимальна как постоянная структура для
крупных предприятий, но становится все более важной и для ста-
бильных средних, а иногда и довольно небольших компаний.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214