В то время как одни предприятия объединяются, другим, что-
бы выжить, приходится размежеваться. Так, выход из финансового
кризиса ОАО "ЛУКойл-Пермьнефть" начался с объединения ос-
новного производственного ядра: буровых, транспортных, строитель-
ных и ремонтных подразделений. Параллельно были обособлены
подразделения, поддерживающие основную деятельность, и выве-
дены за рамки предприятия фирмы, далекие от нефтяного бизнеса
(сельскохозяйственные и торговые). В результате отпала необходи-
мость финансировать работу, в которой не нуждалось предприятие.
Сегодня ОАО "ЛУКойл-Пермьнефть" приобретает у дочерних ком-
паний ровно столько услуг, сколько нужно для поддержания основ-
ной деятельности.
Другой пример - санкт-петербургский институт "Механобр",
который еще недавно стоял на грани банкротства. Борьбу за выжи-
вание институт начал с создания 12 самостоятельных дочерних фирм
на базе ведущих лабораторий. В результате эксперимента только
три подтвердили свою конкурентоспособность. Именно они и опре-
делили основные направления деятельности предприятия: разра-
ботка технологий переработки минерального сырья, изготовление
оборудования, а также использование имеющейся в распоряжении
института недвижимости.
Помимо оптимальной структуры предприятий эффективно
действующим менеджерам предстоит найти пути выхода своих то-
варов или услуг на российский рынок. Практика показала, что, не
закрепившись на внутреннем рынке, большинство отечественных
производителей, делают основную ставку на экспорт. Недооценен-
ный российскими компаниями внутренний рынок не испытывает
недостатка внимания со стороны западных производителей. Боль-
шинство предприятий, совладельцами которых стали иностранцы,
первоочередной задачей считают завоевание потребителя в России
и СНГ.
Уверенное положение на рынке во многом определяется ус-
тойчивым спросом на товары и услуги внутри России. Так, петер-
бургское ЗАО "Первомайская Заря" целенаправленно осваивает в
первую очередь российский рынок женской легкой одежды. Ино-
2. Совершенствование теории и практики менеджмента в России 31
странные партнеры во многих случаях выступают в не свойствен-
ной для совладельцев роли бесплатных консультантов. Благодаря
зарубежным партнерам на "Первомайской Заре" были налажены
технологический процесс, система сбыта и снабжения, создана эф-
фективная схема управления. Предприятия, лишенные подобной
помощи, все чаще обращаются к услугам внешних консультантов,
спрос на которые растет. Не исключено, что в будущем еще одной
формой укрупнения предприятий станет слияние производителей
и консультационных маркетинговых фирм.
Анализ отечественной практики убеждает, что рыночная ре-
структуризация обречена на провал, если ее не возглавляет лидер
волевой, жесткий и решительный. Для России пока наиболее эф-
фективным остается авторитарный стиль руководства. Успех бу-
дет покровительствовать фирмам, чьи управляющие обеспечат мак-
симальную динамичность и гибкость компании. Совершенно оче-
видно, что российская модель управления только начинает склады-
ваться, она возникает на стыке старого и нового, западного и вос-
точного. Но она во многом оригинальна, становится все более дейст-
венной и в возрастающей мере реализует свое общественное пред-
назначение. Специфика российского менеджмента в отдельных его
областях в той или иной мере освещена во всех разделах книги.
Вместе с тем необходимо отметить, что менеджмент в России
сегодня характерен еще одной особенностью - он почти всегда
носит антикризисный характер. Когда в результате проводи-
мых рыночных реформ в стране появились десятки тысяч мелких
и средних предприятий в различных отраслях хозяйства, те, кто
приобрел их в собственность, стали осваивать науку менеджмента
прежде всего как ответственное и грамотное отношение к делу с
пользой для себя и для потребителя. В нынешних условиях пред-
приятия имеют, с одной стороны, большую свободу в выборе реше-
ний без навязывания со стороны, но с другой - не гарантированы
государством от тяжелых последствий неправильно принятых ре-
шений. Отсюда одной из важнейших задач российского менедж-
мента на современном этапе является предотвращение и успешное
преодоление кризисных явлений в процессе деятельности органи-
зации.
Существует немало видов предпринимательской деятельности,
кризисные явления в которых носят как общий, так и специфиче-
ский характер. Охарактеризуем обычную для России управленче-
скую практику на опыте среднего предприятия, занимающегося
оптовой торговлей. Главной задачей хозяйственной политики на
рассматриваемом предприятии является решение задачи по опре-
делению объемов, поиску источников и рациональному использова-
нию финансовых ресурсов. Источниками финансовых ресурсов яв-
ляются собственные средства предприятия, кредиты банков, дру-
гие заемные средства. Менеджер определяет, какой объем затрат
предполагается осуществить в связи с деятельностью предприятия,
32 Раздел I. Менеджмент в рыночной экономике
какой вид ресурсов предпочтительнее использовать, какая может
быть от этого отдача и какой существует риск. Кризис может на-
ступить в случае недооценки возможной платы за пользование ре-
сурсами, непоступления вовремя или вообще денежного ресурса
(неплатежи, недобросовестные партнеры), недостаточности имею-
щихся средств.
Бывает и управленческий кризис.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214