Нуж-
но проанализировать и определить организационные и кадровые
последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие прин-
ципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой
организационной модели. Это поможет определить различные струк-
турные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полно-
мочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей,
необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в
их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирова-
ния.
Пятое - технологическая поддержка, когда формулируются
требования к функциональным, техническим и эксплуатационным
характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие
186 Раздел II. Управление предприятием
на работу организации. На основании этого производится выбор
технологий, эффективных для данной организации.
Шестое - определение физической инфраструктуры, когда
выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав,
расположение, назначение, функциональные особенности и др.),
согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем
жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабже-
ния, вентиляции и т. д.).
Седьмое - осуществление внутренней политики предприятия
и оценка влияния действующего законодательства. Определяются
сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изме-
нения во внутренней политике. Как правило, необходимость в та-
ких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно
как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или
же следует строить новые процессы на основе уже существующих.
Восьмое - мобилизация ресурсов для осуществления проек-
та, когда обеспечивается планирование новых процессов для полу-
чения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется
окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат
на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с
каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления про-
цессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта.
План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресур-
сы и ответственных по каждому направлению. Необходимо исполь-
зовать автоматизированные средства планирования для оптимиза-
ции плана работ и контроля за ходом их выполнения.
Последнее и главное - внедрение. В процессе реинжиниринга
появляется возможность достижения быстрого успеха при мини-
мальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами
реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов
и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов, как уже
убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пи-
лотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспо-
собность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения состав-
ляют действия, описанные в плане внедрения.
Осуществление подобных проектов требует немалых усилий.
Необходимо создать команду специалистов, в которую должны вхо-
дить: один из руководителей организации, группы по проектирова-
нию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы
внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирова-
ния, а также наблюдательный комитет, необходимый для коорди-
нации проекта и состоящий из авторитетных представителей орга-
низации и внешних консультантов.
Отметим главное. В российских условиях стратегическая
задача предприятия - посредством осуществления комплекс-
ной программы реинжиниринга, включающей качественное
совершенствование основных бизнес-процессов с одновремен-
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
187
ным внедрением новых информационных технологий, добиться
модернизации и существенного повышения эффективности
бизнеса.
Совершенствование бизнес-процессов требует максимального
использования качественно новых возможностей, предоставляемых
современными информационными технологиями. Это предполагает
отход от устаревших правил, принципов, сохранившихся в произ-
водственно-хозяйственной деятельности компании, и освоение со-
вершенно новых принципов, отвечающих требованиям современно-
го бизнеса. Объектами приложения программы реинжиниринга ста-
новятся как бизнес-процессы корпоративного управления, так и
управления производственными системами.
Задачи реинжиниринга включают объединение информацион-
ных ресурсов структурных подразделений компании и создание
интегрированной корпоративной информационной системы управ-
ления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирую-
щейся на объективных данных о финансовых и материальных по-
токах по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспе-
чивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого
реагирования на изменения рыночной ситуации.
Создание интегрированной корпоративной информационной
системы управления должно обеспечить для руководства компании
объективную картину работы всех подразделений, которая должна
оставаться "прозрачной" сверху вниз, до любого структурного под-
разделения.
Интегрированная корпоративная информационная система
управления должна предоставить новые возможности в числе про-
чих для следующих бизнес-процессов:
- ежедневный обзор финансового состояния;
- постоянный контроль финансовых взаимоотношений с де-
биторами и кредиторами;
- консолидация отчетности в системах российского и запад-
ного бухгалтерского учета;
- структуризация, планирование и контроль затрат;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214