Менеджмент кон-
центрирует свои действия на чувстве общности, причастности к
совместному делу, последовательно создает такой образ компании,
который необходим ее руководителям. Управление этим процессом
базируется на четко сформулированных целях компании, ее фун-
даментальных принципах, на стратегических программах разви-
тия.
Организация, если она рассматривается как сложный и цело-
стный механизм, изучается как состоящий из множества состав-
ных элементов агрегат, при помощи которого предстоит решать
задачи, нацеленные на достижение максимальной эффективности
фирмы. Любой "агрегат" функционирует успешно лишь тогда, ко-
гда он хорошо отрегулирован. Все составляющие такого организма
борются между собой за выживание в постоянно меняющейся сре-
де. Они изучаются на предмет того, сколь успешно они справляют-
ся с взаимозависимостями, как им удается оказывать воздействие
за рамками собственных систем и обмениваться с другими систе-
мами. В нестабильном окружении характерны четкие и всеобъем-
лющие представления о ценностях, гибкие и живые организацион-
ные формы, способная к развитию, готовая к обучению и преобра-
зуемая личность. В такой ситуации эффективно применение деви-
за многих врачей: "Сила находится в самом пациенте". Организа-
ция рассматривается как живой организм, который должен быть
пробужден к активной жизни. От старого и привычного приходится
отказываться. Новое же всегда сопряжено с риском. Но такие про-
блемы решаются легче, если в преобразованиях все сотрудники
фирмы становятся их соучастниками. Речь при этом идет не об
424 Раздел III. Современный менеджер
индивидуальных проблемах, а о проблемах, которые стоят перед
всеми.
Культуру предприятия не следует понимать как нечто моно-
литное, неизменное. В каждой крупной организации имеет место
целая совокупность правил игры, норм, принципов, определенных
понятий и подходов к самим себе и другим, установленных и скры-
тых распорядках. Носителями этих субкультур выступают лично-
сти, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом, как
правило, повторяют структуру самого предприятия: развитие управ-
ления, отделы предприятия имеют собственные субкультуры. При
этом постоянно развиваются новые нормы и образы поведения, ко-
торые ранее никем не привносились в организацию, возникают эле-
менты новой культуры.
На любом предприятии всегда имеется некоторое число опре-
деленных ценностей, которые признаются, одобряются и вынаши-
ваются всеми членами организации. В содержании этих основных
ценностей обычно характерны гордость и стиль. Во многих случаях
основные ценности представляют программу того, чего желают дос-
тичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на
рынке, в обществе. С другой стороны, эти ценности затрагивают
проблему взаимоотношений, желательных внутри самой организа-
ции. Культура является решающим инструментом мотивации: гор-
дость за собственное предприятие, свой коллектив, ощущение того,
что на основе стиля общения все находятся на высоком уровне.
Естественно, желание быть первым, лучшим в определенной об-
ласти, в определенной сфере, в конкретной рыночной нише, жела-
ние расширить и удержать уже достигнутые рубежи. Ничто, как
известно, не делает достижение столь успешным, как сам успех.
Человек стремится оторваться от основной массы. Место на-
верху доставляет неизмеримо больше удовлетворения, чем место в
середине. Это естественное стремление максимально используется
при формировании культуры фирмы. Очень важен и принципиаль-
ный подход к ней руководства. Грубейшая ошибка, когда руководя-
щие кадры принимают порой противоречивые решения. В иден-
тичных ситуациях они реагируют на одно действие по-разному.
Например, в случае успеха превышение полномочий сотрудником
поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказыва-
ется как недисциплинированность.
Предприятия с сильной и самоосознанной культурой, тем не
менее, подвержены опасности. Стабильный, постоянно поддержи-
ваемый успех в бизнесе порой приводит к успокоенности, нежела-
нию что-то менять, развиваются самодовольство и глухота в отно-
шении критики извне.
Почему принципы корпоративной культуры, нацеленной на
использование творческого потенциала работников, пока не полно-
стью работают в России? Во многом это наследие недавнего про-
шлого. Принцип "инициатива наказуема" - пока прочно сидит в
3. Этика и культура менеджмента 425
сознании большинства россиян. Воспитанное ранее отсутствие при-
вычки думать является следствием привычки получать указания.
Характерна далее низкая компетентность-многих. Нельзя, напри-
мер, говорить о делегировании полномочий, если конкретный ра-
ботник не может сам найти пути решения поставленной перед ним
задачи. Не менее важно и то, что при предоставлении полной ини-
циативы, свободы профессионалу, чтобы он работал с настоящей
самоотдачей - нужно достойно платить. Этого пока, как правило,
нет. Тем не менее, формирование или привнесение корпоративной
культуры, приводящее к благоприятному психологическому кли-
мату в коллективе, становится в современных условиях глобаль-
ным стратегическим ресурсом компании.
Можно предложить некоторые рекомендации, учет которых
может помочь формировать такое многогранное понятие, как кор-
поративном культура:
- выработайте привычку: все, с чем сталкиваетесь, рассмат-
ривать с точки зрения пользы для вашего дела;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214