Это требует
особой бдительности по отношению к конкурентам, а следователь-
но, увеличения удельного веса предпринимательства в системе
управления компанией.
Компании способны адекватно реагировать на подобные изме-
нения и создать возможности для развития предпринимательства,
используя управление подразделениями и стратегическое управ-
ление, т. е. переход от формального ("сверху") стратегического пла-
нирования к более коммуникативному, более творческому страте-
гическому управлению. Они также не прогадают, если используют
элементы корпоративной культуры для воздействия на поведение
работников.
Учитывая, что для российских компаний, особенно для преоб-
разованных из государственных предприятий в процессе привати-
зации, все вышеперечисленные факторы значимы вдвойне, выс-
ший менеджмент этих компаний начинает обращать повышенное
внимание на данные тенденции развития современных рынков.
Абсолютное большинство подобных компаний (за исключением не-
которых внешнеторговых объединений, которые всегда развивались
по западным стандартам) выросло на защищенном внутреннем рынке
и к тому же привыкло ориентироваться на экономику, в которой
1. Организационный менеджмент 57
существовал диктат производителя над потребителем. Сошлемся
на опыт России, в частности - нескольких региональных предпри-
ятий связи. Те из них, которые вовремя учли. указанные выше тен-
денции, в настоящий момент бурно развиваются, несмотря на об-
щее состояние экономики и кризис неплатежей. Например ОАО
"ОКР-ТЕЛЕКОМ" (Тюменская область) перевело около 80% сво-
их клиентов на цифровую связь (вместо аналоговой), запустило со-
временную сеть сотовой связи ("08М"), пейджинговую и транко-
вую связь, закупило большие партии коммуникационного оборудо-
вания у ведущих западных производителей, открыло более 15 но-
вых филиалов. За счет этого реальные активы компании в валют-
ном эквиваленте увеличились за шесть лет более чем в пятьсот
раз, компания высокорентабельна и выплачивает дивиденды ак-
ционерам.
Компании удалось добиться столь ошеломляющих успехов по-
тому, что ее менеджмент своевременно сумел "повернуться лицом"
к потребителю. Являясь фактически монополистом на рынке связи
в своем регионе (все региональные операторы связи в России явля-
ются монополистами в своих регионах, это законодательно закреп-
лено даже для более современных структур - операторов сотовой
связи), предприятие могло избрать экстенсивный путь развития,
как и поступили большинство его коллег в других регионах. Можно
без хлопот поддерживать минимальную работоспособность сущест-
вующей сети, собирать плату за переговоры и использование кана-
лов по принципу: не платят - отключаем. Такие возможности ра-
боты с клиентом оказались ловушкой для большинства подобных
компаний. Вроде не надо инвестировать средства в замену сущест-
вующих каналов или покупку дорогостоящего оборудования. Хоро-
шо работает связь или плохо, у клиента все равно нет альтернати-
вы. Но оказалось, что существующее оборудование морально уста-
рело и износилось так, что поддерживать его работоспособность
просто нерентабельно. Прибыли компании падают.
Высший менеджмент "ОКР-ТЕЛЕКОМа" проводит иную по-
литику. В регионе много богатых нефтедобывающих предприятий,
которым требуются современные и качественные системы связи, в
том числе и такие, которые позволяют связывать буровые установ-
ки, разбросанные друг от друга на многие сотни километров. Орга-
низуя переговоры со своими клиентами, руководство компании смог-
ло разъяснить им, что компания готова предоставить им все, что
нужно, но для этого требуются серьезные капиталовложения. Под
гарантии "Лукойла" предприятие смогло получить в лизинг совре-
менное оборудование от иностранных поставщиков, а все свобод-
ные средства направило на замену устаревших каналов связи. В
непосредственной близости к наиболее крупным и потенциально
важным клиентам предприятие открыло филиалы, призванные опе-
ративно решать проблемы этих клиентов. Сейчас предприятию уда-
ется даже привлекать нужных ему специалистов из Москвы и Пе-
58 Раздел II. Управление предприятием
тербурга, предлагая им выгодные условия работы. Опыт данного
предприятия - один из наиболее ярких примеров внедрения со-
временного стиля менеджмента в крупных отечественных компа-
ниях.
Сегодня создать у нас собственный бизнес намного труднее,
чем несколько лет назад. В результате на рынке рабочей силы име-
ется немало специалистов, имеющих негативный опыт собственно-
го бизнеса. Но эти люди не утратили предпринимательского духа.
Наиболее отчетливо это можно проследить на примере рынка цен-
ных бумаг. Многие менеджеры крупных компаний, работающих на
данном рынке, начинали с ваучерной приватизации. В то время
данный рынок отличался практически полным отсутствием круп-
ных организованных структур. Большинство операторов указанно-
го рынка начинали с челночного бизнеса: скупка в регионах - про-
дажа в центре. Позже челноки стали объединяться в организации,
создавать предприятия, которые стали активными операторами
рынка корпоративных ценных бумаг и всевозможных долговых обя-
зательств. Однако не имея серьезных собственных капиталов, а
также прочных связей с крупными институциональными инвесто-
рами, с уменьшением спекулятивной привлекательности операций
на этом рынке подобные фирмы переставали быть высокорента-
бельными. Владельцы в основном их ликвидировали, а сами стали
искать работу в крупных финансовых институтах.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214