Я понимаю эту п
роблему, но все же нахожу, что обучение сотрудников стоит того, чтобы трат
ить на него средства. Конечно, найдутся такие, кто не преминет воспользов
аться своими вновь приобретенными навыками и махнет на вас рукой. Но бол
ьшинство временных служащих будет рассматривать обучение как признак
того, что вы заинтересованы в них, что сделает их более лояльными. Даже есл
и кто-то, кого вы обучили, уйдет прежде, чем вы сможете возместить ваши зат
раты, этот человек наверняка будет так восхищен тем, как хорошо вы обраща
лись с ним, что расскажет своим друзьям, как здорово было на вас работать.
Например, компания «Southwest Airlines» в мире авиатранспорта имеет репутацию компан
ии, отлично обращающейся со своими служащими. Текучесть кадров у них гор
аздо ниже, чем в среднем по отрасли, и работать в этой компании всегда счит
ается очень престижным.
Ну а теперь о том, как получать прибыль на инвестиции. Американское Общес
тво Обучения и Развития обнаружило, что трата денег на обучение фактичес
ки увеличивает прибыль акционеров компании и валовую прибыль.
По результатам недавно проведенного ими исследования, оказалось, что пр
ибыль компаний, тративших приблизительно по 1500 долларов на обучение одно
го служащего в год, увеличилась на 24 процента.


ПРЕДОСТАВЬТЕ ИМ НЕКОТОРЫЕ П
ОЛНОМОЧИЯ

Позволив своим служащим самим принимать решения, вы принесете себе мног
о пользы. После обучения сотрудникам компании «Disney» предоставляют свобод
у на месте решать все возникающие проблемы так, чтобы клиент остался дов
олен. Им фактически не позволяют вовлекать в решение проблем управленче
ский персонал. А в отелях «Ritz-Carlton» любой служащий может потратить до 2000 долла
ров, чтобы уладить жалобы клиентов или решить ту или иную проблему.


ПЕРЕСТАНЬТЕ ДАВАТЬ ИМ ПРЕМИ
И

Хорошо, хотя бы частично. Если вы все же даете им премии, по крайней мере, св
язывайте их с удовлетворением клиента, а не с какими-нибудь другими бесп
олезными мерами. Вы не можете ставить премии для ваших продавцов, работа
ющих на телефонах, в зависимость от количества сделанных ими телефонных
звонков в час или сделок, заключенных в расчете на один звонок, и при этом
ожидать, что они будут устанавливать связь с вашими клиентами и строить
с ними отношения.
Ваши служащие должны понимать и с уважением относиться к вашей деятельн
ости. Недавно телекоммуникационная корпорация MCI провела исследование в
семи своих центрах. Они обнаружили существенную связь между тем, как вос
принимают служащие качество оказываемых ими услуг и степенью удовлетв
оренности их своей работой. Чем более удовлетворены были служащие, тем б
олее удовлетворены были клиенты, и тем больше была вероятность, что они и
в дальнейшем будут продолжать пользоваться услугами MCI.
Одна большая консультационная фирма провела исследование среди множес
тва служащих разных компаний с целью выяснить, заслуживает ли их компани
я преданности сотрудников. Положительный ответ дали менее половины опр
ашиваемых. Я не хотел бы, чтобы и вы оказались в числе тех компаний, чьи слу
жащие не уважают их деятельность.
И последняя часть головоломки состоит в том, что вы оказываетесь перед н
еобходимостью научиться быстро приспосабливаться к постоянно меняюще
йся окружающей среде. При любых изменениях в политике и экономике к треб
ованиям клиентов нужно относиться еще более внимательно. Это означает, ч
то вам нужно будет организовать для своих служащих дополнительное обуч
ение тому, как нужно угождать клиенту.
В то же время продолжает возрастать важность соответствия качества дом
ашней и рабочей жизни служащего. Приобретают более высокую ценность так
ие неосязаемые факторы, как свободное время и дистанционное присутстви
е (на рабочем месте с помощью домашнего ПК). Некоторые сотрудники могут ре
шить, что жизнь слишком коротка, чтобы изо дня в день заниматься нелюбимы
м делом, и они будут более склонны уходить с работы, если там они не чувств
уют себя счастливыми. Другие, менее склонные к риску, в смутные времена ск
орее всего останутся со своими хозяевами, обеспечивающими им безопасно
е пристанище, и дают шанс увеличить их ценность на рынке как работников.



ГЛАВА 9. ВСЕ ПОЗНАЕТСЯ НА ПРАК
ТИКЕ

Я привел множество примеров ошибок в рекламе, совершаемых компаниями в к
аждой стране мира. И я попытался убедить вас, что они будут продолжать тер
петь неудачи, если не перестанут делать эти ошибки. Мы должны расширить с
вое определение рекламы, не ограничивая его лишь 30-секундными роликами и
ли красочными объявлениями в печати. Мы должны перестать почивать на лав
рах и действовать так, словно одного большого фирменного знака достаточ
но, чтобы заставить человека переступить порог вашего магазина. Мы должн
ы определить, кто является нашими клиентами, чего они хотят, и мы должны по
стоянно предоставлять им причину покупать наш продукт. Мы должны требов
ать отдачи с каждого вложенного доллара и продолжать сосредоточиватьс
я на том, чтобы продавать больше товаров большему количеству людей, чаще
и по более высокой цене. И, наконец, мы не должны никогда, никогда забывать
о том, что любое наше действие является «говорящим».
В этой главе я хочу дать вам два прекрасных примера того, что случается, ко
гда компании не следуют моим советам. Вы слышали о них. Одна стала известн
а благодаря своему символу Ц собачке, другая Ц благодаря своему номеру
: глава 11.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105