», а технологии настолько развиты, что почти любая компания может созд
ать продукт, имитирующий оригинал, и выбросить его в продажу в течение 48 ч
асов. Поэтому запомните, что даже самые мощные марки не продержатся на ры
нке, если не будут работать над собой. Марки похожи на мышцы. Упражняйте их
, растягивайте и заставляйте двигаться, и они будут жить долго и сохранят
здоровье. Позвольте им без движения валяться на диване, и они атрофируют
ся.
Что касается торговой марки, то здесь лучше не пускать дело на самотек. Ес
ли вы хотите, чтобы ваша марка преуспевала, а сами вы оставались конкурен
тоспособными на рынке, вам необходимо предвосхищать события и вносить н
еобходимые перемены, прежде чем они примут неблагоприятный оборот. Вы ок
азываетесь перед необходимостью постоянно приспосабливать свои рекла
мные обращения и свой образ к потребностям и желаниям ваших клиентов.
Но значит ли это, что ваша марка постоянно пребывает в зависимости от при
хотей ваших потребителей? Что, если вы захотите полностью изменить напра
вление? Всякий раз, когда мои клиенты задают мне этот вопрос, я отвечаю все
гда одинаково: хотя переделка марки может принести с собой некоторые пре
имущества, например привлечь новых клиентов, это также может оттолкнуть
ваших основных клиентов, тех, кто поддерживает вашу марку именно сейчас.
Поэтому, прежде чем полностью перестраивать марку, вам нужно иметь для э
того достаточно серьезное основание.
Несколько лет назад я выполнял одну работу для издателей журнала «National Enquirer»
. Они решили, что им стоит включать в него больше развлекательных и новост
ных материалов. Плохая идея, сказал я им. Марка «National Enquirer» пользуется большим
успехом и занимает прочное место среди изданий, пестрящих такими сенсац
ионными заголовками, как «двухголовые младенцы», «нашелся живой Элвис»,
«вторжение инопланетян» и т.п. Люди покупают этот журнал в первую очеред
ь из-за них. Если вдруг «Enquirer» попытается выдать себя за «People», популярный ист
очник занимательной информации об известных людях, или «New York Times», признанн
ый источник новостей, он потеряет свою основную аудиторию. Кроме того, ма
ловероятно, что люди, привыкшие забавляться, читая «People», или получать ново
сти, читая «Times», переключились бы для этого на «Enquirer».
С подобной же проблемой столкнулась компания «La-Z-Boy». Они запускали новую
рекламную кампанию, чтобы представить некоторые модели стульев соврем
енного дизайна, предназначенные для молодежи. Не думаю, что эта реклама к
огда-нибудь принесет свои плоды. Когда люди слышат «La-Z-Boy», им представляет
ся Арчи Банкер (персонаж комического телесериала «Дела семейные») Ц зре
лый мужик, просиживающий штаны перед телевизором с пультом в одной руке
и банкой пива в другой. Этот образ может только отпугнуть молодых покупа
телей Ц если только компании не удастся каким-либо образом убедить их п
окупать стулья, на которых удобно полулежать, играя в видеоигры. Но, пытая
сь завоевать молодежь, они, скорее всего, потеряют большую часть их обычн
ой аудитории, из тех, кто потягивает пиво, щелкая пультом.
Это не значит, что «La-Z-Boy» никогда не смогут делать ничего, кроме того, что он
и уже делают. Конечно, они смогут. Но они должны правильно понимать свою ма
рку, возможные пути ее развития и средства вероятного расширения. Можно
изменить свое направление, но при этом нельзя идти напролом.
То же самое относится к массе других компаний. Может ли компания «Johnny Walker» пр
одавать джин? Не думаю, но они могли бы продавать отдельные солодовые нап
итки и, возможно, выпускать коктейли в консервных банках. Конечно, не всег
да нужно перепозиционировать свою марку, но иногда это является обязате
льным условием для ее успеха и выживания.
Позвольте мне привести два примера компаний, сумевших оттащить себя от к
рая пропасти, перестроив и перепозиционировав себя на рынке: «Apple» и «IBM». Хо
тя эти две компании представляются совершенно разными Ц впрочем, это та
к и есть на самом деле, Ц их истории в чем-то сходны.
Это началось, когда компания «Apple» впервые пошла вслед за «IBM», в то время пол
ностью владевшей рынком персональных компьютеров, и позиционировала с
ебя как альтернативную компанию. В значительной степени «IBM» с ее подходо
м «всех под одну гребенку» оказала большую помощь «Apple», позволив им привл
ечь к себе потребителей, которые сами хотели распоряжаться своими компь
ютерами, а не наоборот.
Неожиданным событием оказалось появление графического пользовательс
кого интерфейса (ГПИ). «Мы здесь, чтобы выручить вас, Ц говорил ГПИ. Ц Бол
ьше никаких F7 или ctrl-shift-alt-F3 и других замысловатых комбинаций клавишей». Внез
апно появились иконки, оказавшиеся настоящей революцией для компьютер
ного бизнеса. Конечно, позже идея иконок была скопирована (или украдена, в
зависимости от вашей точки зрения) компанией «Microsoft», и иконки теперь можно
увидеть повсюду.
Но в то время иконки «Apple» вовсе не перепозиционировали эту компанию. Они п
ерепозиционировали «IBM». Они убедили потребителей, что «IBM» была неподатл
ивой и негибкой компанией, руководствовавшейся принципом: «Делайте так,
как хотим мы, а не как хотите вы».
Затем в «IBM» пришел Лу Герстнер. Он быстро понял, что подход «всех под одну г
ребенку» не устраивает очень многих людей, и изменил философию компании
, повернув ее в сторону выпуска продуктов, основанных на нуждах потребит
елей. Цифры говорят за себя. Лу удалось вновь сделать «IBM» символом компан
ии, выпускающей высококачественную вычислительную технику.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105