В этой гла
ве я буду рассматривать один из элементов рекламы, который чаще всего по
нимают неправильно и, который потенциально является наиболее рискован
ным с финансовой точки зрения: спонсорство.
Не имеет значения, возглавляете ли вы отдел маркетинга в «General Motors» или в мест
ной химчистке. Независимо от того, насколько велика ваша компания, вам, ве
роятно, приходится ежедневно уделять время посетителям, возбужденно ра
ссказывающим вам о том, почему вы должны спонсировать то или иное их меро
приятие. Разница только в масштабах. Если вы работаете в «General Motors», они будут
просить вас финансировать бейсбольный матч между командами высшей лиг
и. Если в химчистке Ц то между командами низшей лиги. Только в 2001 году тыся
чи корпораций во всем мире заплатили приблизительно 25 миллиардов доллар
ов за право разместить плакаты с названиями их фирм на всем, что может тол
ько попасться на глаза, Ц от пути следования марша больных СПИДом до тра
сс гонок Формула-1, от видеоигр до спортивных стадионов и от художественн
ых выставок до рок-концертов. Это делает спонсорство наиболее быстро ра
звивающейся формой рекламы. Но 25 миллиардов долларов за право установит
ь плакат с названием своей компании Ц это только вершина айсберга. На со
здание, рекламу, продвижение и осуществление спонсорских программ комп
ании обычно тратят в три раза больше этой суммы.
И вот какой вопрос я хочу задать: сопровождается ли рост платы за право св
язывать свое название с тем или иным мероприятием, соответствующим рост
ом прибылей компании-спонсора? Я даже не спрашиваю, покрывает ли прибыль
затраты на спонсорство. В таком случае мне не нужно было бы писать эту гла
ву.

ТАК ПОЧЕМУ ЖЕ КОМПАНИИ НЕДО
ВОЛЬНЫ РЕЗУЛЬТАТАМИ СВОЕГО СПОНСОРСТВА

Дело в том, что большинство компаний не имеют представления о том, почему
они финансируют те или иные мероприятия. Корень проблемы лежит в ошибках
, совершаемых большинством спонсоров еще до того, как они начинают выпис
ывать чеки:
Х Они не знают, почему они осуществляют финансирование. Очень многие де
лают это просто потому, что так было всегда, или потому, что так делают их к
онкуренты. Я видел слишком много компаний, согласившихся на спонсорство
под давлением момента, а потом обнаруживших, что они заплатили слишком м
ного всего лишь за возможность обклеить стадион логотипами компании, ко
торая к данному мероприятию не имеет никакого отношения.
Х Они не знают, на что они могут рассчитывать. Спонсорство Ц это совсем н
е возможность получить бесплатные билеты на мероприятие, где можно прия
тно провести время и поболтать с приятелями. Оценка возможностей, которо
е несет это мероприятие для вашей компании, включает в себя не только оце
нку того, привлечет ли мероприятие достаточно зрителей, посетителей или
участников из числа ваших потенциальных клиентов. Гораздо более важно о
пределить, повлечет ли за собой ваше спонсорство рост продаж продуктов в
ашей марки и рост ее значимости в глазах потребителей.
Х Они не понимают соотношения сил между ними и продавцами собственност
и. Слишком много спонсоров идут на поводу у продавцов собственности, сог
лашаясь с их требованиями и прихотями, даже если они прямо противоречат
потребностям спонсоров. В результате спонсоры не знают, как защититься о
т давления.
Х Они не озабочены вопросом получения прибыли со своих инвестиций. Цель
финансовой поддержки Ц как и любого другого элемента рекламы, Ц прода
вать больше товаров большему числу людей, чаще и по более высоким ценам. Н
адеюсь, это начинает уже звучать для вас знакомо.

Если вы собираетесь выступить в качестве спонсора, вы оказываетесь пере
д необходимостью заново пересмотреть свою стратегию. Спонсорство в том
виде, в каком оно существует сегодня, умерло, и мы знаем, что убило его. Поэт
ому прочитайте эту главу внимательно. Закончив изучать ее, вы будете зна
ть, как нужно правильно оценивать возможности, которые несет с собой спо
нсорство, и оценивать стратегические цели и потенциальные выгоды.
Все, что вам нужно делать, Ц следовать шести обязательным правилам, изло
женным в этой главе. Они помогут вам убедиться в том, что инвестиции, в как
ую бы то ни было спонсорскую деятельность, принесут вам соответствующую
прибыль, так же как должны приносить прибыль и другие ваши рекламные уси
лия. Рискуя показаться несколько самоуверенным, позволю себе утверждат
ь, что больше вы не найдете такой информации ни в каких других источниках.
Правила, о которых я говорю, не научные, они не основаны на теориях или рез
ультатах построения статистических моделей. Они основаны на опыте, а он
ценнее теории.
«Coca-Cola» является, вероятно, наиболее крупным спонсором в мире. В течение мое
го срока пребывания там в качестве главы службы маркетинга мы спонсиров
али такие мероприятия, как Олимпийские игры, 3 Кубка мира по футболу, 10 Супе
ркубков, церемонии вручения Оскаров, десятки других крупных событий и со
тни помельче. Некоторые из субсидированных нами мероприятий имели заме
чательный успех. Но часто бывало и так, что мы даже и близко не приближалис
ь к успеху.
После Олимпийских игр 1996 года в Атланте меня все время грызло беспокойств
о о том, что мы не получили хорошей прибыли с тех миллионов, что вложили в э
то мероприятие по всему миру. Поэтому по моей инициативе в отделе междун
ародного маркетинга нашей компании была создана специальная группа, пр
изванная оценить ситуацию и разработать стратегический подход, которы
й в дальнейшем позволил бы нам вкладывать деньги в спонсорство с полной
уверенностью в том, что они обернутся прибылью.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105