красивые женщины, швыряние деньгами и т.д. Эта модель хорошо подх
одит казино, но действительно ли она соответствует гостиницам и небоскр
ебам? Очевидно, что нет. Какова сущность марки парня, который сегодня нахо
дится на вершине мира, а завтра Ц в суде, рассматривающем дела о банкротс
твах?
Х Компания «Xerox» была совершенно разгромлена событиями 11 сентября 2001 года,
но и до этого они уже находились под огромным давлением аналитиков рынка
и потребителей. Рейтинговые агентства давали им низкие оценки, у них был
и проблемы с движением ликвидности и наличности, доходы снижались, и их а
кции на бирже упали на 85 процентов по сравнению с 1999 годом.
Особенно тяжело эти проблемы отразились на служащих: компания перестав
ала функционировать на определенных секторах рынка и иногда даже в целы
х регионах, и, пытаясь контролировать расходы, она значительно сократила
штаты. Но тем не менее компания заслуживает похвалы за свои героические
усилия: они перестроили модель своего бизнеса, исключили некоторые прои
зводственные операции, а также некоторые из своих второстепенных умени
й и сосредоточились на нескольких ключевых, выгодных областях роста.
Но им еще предстоит пройти долгий путь. Марка «Xerox» является символом необ
ыкновенной точности, но настолько ли она релевантна, насколько могла бы
быть, и управляется ли она так, чтобы извлекать из нее максимальную польз
у? Является ли принятая компанией в 1994 году концепция «The Document Company» (то есть комп
ания, которая занимается документами), включающая создание и распростра
нение технологий и оборудования для обеспечения документооборота на п
редприятиях, до сих пор значимой и неотразимой концепцией? Насколько хор
ошо компания знает нужды и желания своих клиентов, и позволяет ли ей ее по
зиционирование приспосабливаться к изменениям их желаний и потребност
ей?
И в довершение ко всему, компании «Xerox» требуется основательно оживить св
ою марку в глазах потребителей, служащих компании и акционеров. Это озна
чает заново продумать неотъемлемые свойства услуг, символизируемых ма
ркой, и подать их таким образом, чтобы они сочетались с основными компоне
нтами марки, и это также двинет марку Ц а вместе с ней и бизнес Ц вперед. П
отребуется провести определенную работу, но, если им удастся справиться
с ней на фоне недавних скандалов, связанных со счетами компании, это можн
о сделать.
Х Коллапс Интернет-компаний, начавшийся в 1999 году, не был большой неожида
нностью. Те из нас, кто тратит свою жизнь на создание и управление торговы
ми марками, всегда знали, что они развалятся; это был только вопрос времен
и.
Все это началось еще с подхода «готовьсь, пли!», доминировавшего во време
на зарождения таких компаний, иначе говоря: «Делай что-нибудь, даже если э
то глупо; главное, делай быстро». Идея состояла в том, что, раз бизнес разви
вается так быстро, можно успеть моментально исправить ошибки, не позволи
в им нанести непоправимый вред. Некоторые имели какое-то представление
о важности торговой марки, но за очень немногими исключениями у них не бы
ло никакой стратегии ее создания. Их единственной целью было заявить о с
ебе широкой публике.
Консультанты и специалисты по маркетингу в фирмах стали говорить всем, ч
то создание марки обойдется в 250 миллионов долларов, и эта цифра Ц сама по
себе нелепая Ц утвердилась в умах. И словно для того, чтобы усугубить сит
уацию, они сумели убедить массу людей, включая венчурные компании, что из
вестность гарантирует успех. (Уже по одной этой причине они заслуживают
специального места в аду, предназначенного для некомпетентных брэндме
йкеров.) Зарядив свои дробовики, они начали палить рекламой по всем без ра
збора. Затраты на завоевание клиентов поражали, иногда достигая несколь
ко сотен долларов за одного человека. Не нужно быть великим математиком,
чтобы вычислить, сколько времени понадобится, чтобы спустить 250 миллионо
в долларов по таким расценкам. В итоге мы получили целую кучу компаний, им
еющих огромную известность, но не имеющих ни клиентов, ни прибыли. Плохое
сочетание

КАК ПРАВИЛЬНО СТРОИТЬ ТОРГО
ВУЮ МАРКУ

Теперь вы видите, как легко можно превратить в ничто вполне успешную мар
ку. А сейчас позвольте мне привести два примера компаний, которые сумели
избежать ошибок, явившихся причиной краха многих других деловых предпр
иятий. Наверное, вы ожидаете, что я заведу подробный рассказ о том, как бле
стяще компания «Coca-Cola» управляет своей маркой вот уже в течение ста лет. Мож
ет быть, это и так, но на самом деле эта компания не сумела полностью реали
зовать потенциал своей торговой марки.
Хотя мне это и не очень приятно, но я хочу начать с рассказа о «Pepsi». Эта марка
фактически возникла из ничего и выросла в целое учреждение. На первых эт
апах своего становления компания «Pepsi» испытывала некоторые трудности с
разработкой стратегии и позиционированием, и им случилось пережить два
или три провала. Но, в конце концов, они преодолели свои проблемы, и вот уже
в течение 50 или 60 лет «Pepsi» прекрасно управляет своей маркой и развивает ее.

Их стратегия на самом деле очень проста. Ее суть заключается в том, чтобы о
тличаться от других. Сколько раз вы видели, как претенденты на высокие го
сударственные посты говорили о том, что наступила пора перемен? Именно т
ак Тони Блэра выбрали в первый раз в Великобритании и Висенте Фокса в Мек
сике.
Иногда, конечно, предложение перемен не срабатывает. В Канаде последние
выборы выиграл кандидат, чьим девизом было:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105