В рез
ультате на Боули обрушилась масса критики в печати, в том числе в «New York Times» и
других изданиях, и он вынужден был обратиться к услугам пиар-фирмы, чтобы
взять контроль над сложившейся ситуацией.
Иногда можно превратить грубую ошибку пиара в успех. Марк Кьюбан, владел
ец баскетбольного клуба «Dallas Mavericks», критикуя главу НБА, заявил: «Я не нанял бы
его даже для управления кафе „Dairy Queen“. НБА тут же оштрафовала Кьюбана на 500000 до
лларов за то, что он много болтает. Затем над ним стали смеяться, когда ком
пания „Dairy Queen“ выпустила пресс-релиз, в котором говорилось, что управлять с
етью кафе Ц не такое уж легкое дело, и пригласила Кьюбана попробовать по
работать управляющим хотя бы один день. Кьюбан очень умно повернул ситуа
цию, фактически приняв предложение „Dairy Queen“. Между прочим, по оценке ESPN.com, заме
чание Кьюбана и последовавшая бурная реакция в СМИ сделали рекламу „Dairy Queen
“ на сумму более 1 миллиона долларов.
5. Имейте под рукой план работы в кризисной ситуации. С любой компанией мог
ут случаться неожиданные и даже ужасные события, и вы далеко не всегда мо
жете их контролировать. Но вы всегда можете контролировать свою реакцию
на эти события. Иначе один-единственный кризис в отношениях с обществен
ностью может внезапно разрушить вашу марку и даже вашу компанию. Вот что
нужно делать в кризисной ситуации:

Х Реакция на событие должна быть выражена руководством компании. Когда
вещи действительно идут плохо Ц скажем, ваш продукт вызвал смерть или с
ерьезное заболевание, Ц люди хотят услышать мнение руководителей, выра
женное ими лично, а не каким-нибудь невозмутимым пресс-секретарем.
Х Говорите правду, всю правду, и говорите быстро. Иными словами, возьмите
диалог под свой контроль. Когда какой-то идиот подложил яд в бутылочки Та
йленола и убил несколько человек, руководство компании среагировало ту
т же, признало проблему… и предложило план ее решения: новые устойчивые к
внешним воздействиям контейнеры. Тайленол превратил ситуацию, способн
ую разрушить компанию, в победу ее пиар-стратегии. К сожалению, не каждый
умеет так ловко делать дела. В 1999 году 200 человек в Бельгии и Франции, включая
множество школьников, заболели после того, как пили кока-колу. И вы может
е себе представить, Дуг Ивестер, управляющий, ждал 10 дней, прежде чем полет
еть в Брюссель с извинениями. Вскоре после этого он вынужден был покинут
ь компанию.
Есть старинное высказывание: «Неважно, что вы говорите, пока вы говорите
это первым». Хотя это не совсем верно Ц всегда нужно говорить правду, Ц
главное, нужно быстро реагировать. Когда дело касается корпоративных кр
изисов, само отсутствие новостей уже является плохими новостями. Это тол
ько заставляет вас выглядеть более виноватым. Люди помнят, что было напе
чатано на первой странице газеты, но не то, что появилось в ней позже, где-т
о на странице 29. Взять хотя бы Марту Стюарт, одну из самых могущественных б
изнес-леди Америки, которая пыталась игнорировать скандал с ее незаконн
ыми операциями с ценными бумагами. Она и ее компания подвергаются перекр
естному обстрелу со стороны общественного мнения, доказательством чем
у являются цены на акции ее компании.
Х Осуществляйте действия, способствующие улучшению ситуации. Принеси
те извинения, предложите компенсацию, кайтесь и, самое главное, выражайт
е сочувствие. Несколько лет назад одна 81-летняя женщина погибла под колес
ами грузовика. Страховая компания водителя грузовика не придумала ниче
го лучше, чем предъявить иск на имущество бедной женщины в качестве комп
енсации за ее небрежность. Когда об этой истории проведали средства инфо
рмации, они не оставили камня на камне от той страховой компании.
Х Не уклоняйтесь от заданной темы. Вы или человек, выступающий от лица ва
шей компании, должны всегда точно знать, какие вопросы вы будете проясня
ть. Ваша задача Ц в процессе интервью задержаться на этих вопросах так д
олго, как сможете. Как сказал мне однажды Билл Косби: «Ваши импровизации в
сегда должны быть хорошо отрепетированы». В кризисных ситуациях средст
ва информации могут попытаться подсказать вам, что нужно говорить, а вы д
олжны вернуть обсуждение в желательное для вас русло.
Х Знайте, когда нужно замолчать. Не давайте ответы походя. Если вы чего-т
о не знаете, так и скажите, и, кто бы ни задал вам этот вопрос, скажите точно,
когда у вас будет ответ. Мало кто способен достаточно быстро соображать,
чтобы тут же придумать умный ответ на неожиданный вопрос. В такой ситуац
ии очень легко смутиться и в результате выглядеть идиотом. И хотя я почти
никогда не рекомендую отвечать «без комментариев», есть моменты, когда л
учше промолчать. Например, в ходе суда над О. Дж. Симпсоном[1] сотрудники, отв
ечающие за связи с общественностью компаний «Bruno Magli» (обувь) и «Isotener» (перчатк
и), фигурировавших на процессе, вели себя тише воды ниже травы, то есть име
нно так, как надо.
Х Держите ваших представителей по связям с общественностью в курсе соб
ытий. Мне случалось наблюдать ситуации, когда компания попадала в беду и
вместо своих специальных представителей по связям с общественностью в
ыпускала адвокатов. Стратегия выхода из кризиса должна быть намечена ру
ководством компании, а сотрудники по связям с общественностью должны ее
реализовывать. Значит, они должны быть в курсе того, что происходит. Это не
значит, что адвокатов задействовать не нужно Ц нет, они должны присутст
вовать, когда это уместно.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105