Проблема состоит в том, что если они и обучаются чему-то, то т
олько тому, как нужно делать работу привычным им образом, а не тому, как ну
жно работать, чтобы перейти на новый, более высокий уровень компетентнос
ти.
В компаниях «Kraft», «Procter & Gamble», «Coca-Cola» и многих других крупных объединениях, дейс
твующих на рынке, были разработаны прекрасные программы обучения. В комп
ании «Procter & Gamble», например, каждому новому сотруднику, имеющему степень магис
тра экономики управления, перед тем как начать работать, полагалось прой
ти 6-месячную программу интенсивного обучения (на базе уже имеющихся у не
го знаний, полученных в учебном заведении). Через два года он уже мог заним
ать должность помощника менеджера по товарам.
Многие второразрядные компании сделали из этого свои выводы и использо
вали вышеупомянутые и другие крупные фирмы в качестве агентств по найму
. Действительно, зачем нанимать едва оперившихся выпускников школ бизне
са, не имеющих никакого практического опыта, когда можно взять на работу
того, кто обучался в процветающей фирме?
В результате в крупных фирмах стала ощущаться такая большая нехватка ме
неджеров по товарам, что они сократили время обучения сотрудников и нача
ли быстрее допускать вновь принятых выпускников к работе. Поэтому тепер
ь на этих должностях работает множество людей, не имеющих соответствующ
ей квалификации. Компании могли бы организовать обучение новичков в раб
очее время, но они сейчас наслаждаются теми миллионами долларов, которые
, по их мнению, они сэкономили, не делая этого.

4. Правило «Расширяйтесь, чтобы достичь успеха» превращается в правило «
Максимизируйте уже имеющиеся у вас достижения». В период нараставшей эк
спансии 1980-х и 1990-х годов компании росли поразительными темпами Ц на 20Ц 30 п
роцентов в год Ц и сохраняли такой рост на годы. Они на всю Уолл-стрит кри
чали о своих доходах и темпах роста, и Уолл-стрит вознаграждала их, повыша
я цены на их акции. Но на самом деле все это было лишь плодом их воображени
я.
Вместо того чтобы расширять свой бизнес традиционным способом (увеличи
вая продажи в одном и том же магазине), они в основном получали цифры приро
ста за счет открытия новых магазинов или покупки предприятий их конкуре
нтов. Создание конгломератов стало распространенным способом расширен
ия бизнеса.
Падение Берлинской стены дало многим компаниям прекрасную возможность
выйти на новые потребительские рынки. Они открывали магазины и строили
заводы по всей Восточной Европе. Совершенно неожиданно они получили биз
нес, какого никогда не имели прежде. Никто Ц и меньше всего Уолл-стрит, Ц
казалось, не замечал, или, может быть, никого просто не трогал тот факт, что
эти быстро расширяющиеся компании не получали никакой прибыли со своих
капиталов. И только через год, когда уровень продаж в этих фирмах сравнил
и с уровнем прошлого года, в головы финансистов с Уолл-стрит закрались не
которые подозрения.
Любой может поднять цифры продаж. Это совсем не сложно. Настоящий вызов
Ц это определить, как продать больше товаров большему количеству людей
, используя имеющиеся у вас в данное время средства. А секрет состоит в том
, чтобы делать рекламу более эффективной.
Другой способ увеличить продажи Ц это расширить количество линий това
ров. Конечно, иногда это оказывается хорошей идеей, скажем, если ваши иссл
едования указывают на наличие какой-то неудовлетворенной потребности
среди потребителей. Но выпуск нового товара ради того, чтобы просто выпу
скать товары, Ц это просто глупая идея. Возьмем для примера крекеры «Saltine».
Судя по названию, можно предположить, что это соленые крекеры[1]. Так о чем ж
е, спрашивается, думала компания «Nabisco», когда начала выпускать «Saltine» с низки
м содержанием натрия? Еще можно было бы понять, если бы они выпустили новы
й сорт крекеров с низким содержанием натрия, но не содержащий натрия «Saltine»
? Это просто нонсенс. Люди, имеющие проблемы с натрием, наверняка не будут
выстраиваться в очереди, чтобы купить продукт, по определению содержащи
й соль.
А существует ли реальная причина, почему «Procter & Gamble» производит 19 видов типов
шампуня «Pert» и 72 разновидности средства для ухода за волосами «Pantene»? Действ
ительно ли существует спрос на все 19 видов зубной пасты «Colgate»? Почему выпус
кается 6 видов вафель «Eggo» с разными ароматами? Действительно ли фирме «Kleenex
» нужно продавать 9 различных видов салфеток?
В большинстве случаев ответ на все эти вопросы Ц нет. Вместо того чтобы р
аботать над тем, чтобы уже существующие продукты сохраняли значимость в
глазах покупателя, компании решили, что они могут увеличить продажи, вып
уская новые их виды. То есть они действуют по принципу: «Мы создали отдел р
азвития новых продуктов, и мы хотим, чтобы он функционировал, даже если эт
о не имеет смысла». Глупая идея. Если вы действительно удовлетворяете ка
кую-то потребность, то это замечательно. Но в большинстве случаев все, что
делают эти новые продукты, пожирают продажи уже существующих продуктов.


5. Правило «Собирайте как можно больше информации» становится правилом «
Собирайте нужную информацию». В американском бизнесе отлично умеют исс
ледовать рынок, и в течение многих лет мы перерабатываем массу информаци
и. Мы строим модели, сегментируем рынки, делаем прогнозы, формируем групп
ы опрашиваемых и выстраиваем графики тенденций. Существуют фирмы, такие
, как «Nielsen», которые проводят подобные исследования, обрабатывают и анализ
ируют данные.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105