Но даже ели вам удалось установить в отношениях с
о своими клиентами атмосферу взаимной доброжелательности, все ваши тру
ды могут пойти насмарку, если вы неправильно используете полученную от н
их информацию. Клиенты будут тратить свое время, отвечая на ваши вопросы
только в том случае, если они почувствуют, что вам можно доверять. Обнарод
овать данные о потребителях без их разрешения или бомбардировать их пре
дложениями товара, который им не нужен, Ц лучший способ показать, что вы
не заслуживаете их доверия.

ПРЕВРАЩЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЮ,
ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА КЛИЕНТОВ

Если вы знаете или даже просто подозреваете, что обслуживание потребите
лей находится у вас не на должном уровне, быстро приведите в порядок соот
ветствующие службы. Если ваши проблемы начались только что или их можно
проконтролировать, нужно применить двусторонний подход: (1) немедленно п
роведите мероприятия по быстрому и эффективному устранению проблемы и
(2), когда пыль осядет, выясните причины произошедшего и примите все меры, ч
тобы этого не случалось впредь.
В доказательствах того факта, что уровень обслуживания потребителей на
прямую связан с деловым успехом и прибылью, нет недостатка. Но меня всегд
а озадачивает, почему большинство компаний Ц включая и те довольно круп
ные из них, кто приходит в «Zyman Marketing» за консультацией, Ц обращают так мало вн
имания на обслуживание потребителей. Я долго думал над этим вопросом и п
ришел к выводу, что они просто не могут позволить себе отказаться от заве
денного порядка, от привычки делать все так, как они делали всегда.
Потребности клиентов всегда меняются, поэтому нельзя всегда полагатьс
я на один и тот же набор приемов. Сейчас важнее, чем когда-либо, сосредоточ
иваться на потребителях, клиентах и тенденциях. Приведенная ниже таблиц
а показывает нынешнее положение вещей и то, каким оно должно быть для гар
антии успеха.
Очень, очень немногие компании реструктурировали себя в соответствии с
этими направлениями. Исключением является компания «Microsoft», использующая
четырехступенчатый процесс для удовлетворения потребностей их клиент
ов:

1. Выяснение нужд потребителей и нахождение путей их удовлетворения.
2. Превращение решения проблемы в компьютерные программы.
3. Приведение к общему стандарту (MS-DOS, Windows и т.д.).
4. Упаковка решения в дружественный пользовательский интерфейс и распро
странение как приложения для операционных систем, разработанные с учет
ом пожеланий пользователей.
Конечно, преобразовать вашу компанию в организацию, ориентированную на
клиента, будет не очень просто, тем более что в большинстве случаев это тр
ебует основательной перестройки. Вы оказываетесь перед необходимостью
изменить способ мышления своей компании, образ действий, направление ис
следований, реакции, а также стратегию, рекламу и все остальное.
Каждая компания предпримет свои шаги, но, осуществляя мероприятие, помни
те о трех следующих правилах:

1. Успокойтесь. Независимо от того, насколько вы озабочены проблемой или с
колько денег вам придется потратить, вам не нужно сразу же менять свою ор
ганизационную структуру. Создав должность вице-президента по обслужив
анию потребителей или целевой группы по решению этой проблемы, вы не реш
ите свои проблемы как по мановению волшебной палочки. Эти шаги хороши дл
я начала, но потребуется время, чтобы новые веяния пронизали всю компани
ю целиком.
2. Сначала думайте, потом говорите. Большинство руководителей, которых я з
наю, это люди, ориентированные на действие. Это значит, что, когда они видя
т какую-то проблему, они пытаются разрешить ее сразу же. Что касается проб
лемы с обслуживанием клиентов, то здесь может возникнуть искушение брос
ить на ее решение сотрудников пресс-службы, выпустить официальные сообщ
ения для печати и купить во всех газетах места для рекламы на целую полос
у, объявляющей «новую эру преданности клиентам». Это кажется прекрасной
идеей, но на самом деле она таковой не является, по крайней мере, ее нужно р
еализовывать не таким образом.
Я не возражаю против любых действий, направленных на улучшение положени
я вашей компании и продвижение вашей марки, но время работает против вас,
поэтому я вновь возвращаюсь к моему тезису об обещаниях выполнить все ож
идания клиентов.
Обещав превратить свою компанию в рай для потребителей, вы лишь возбудит
е их надежды. Но в большинстве случаев проблемы обслуживания клиентов но
сят системный характер, так что разрозненные мероприятия в этом смысле н
е дадут вам никаких положительных результатов. Это значит, что если вы не
много не доберете Ц скажем, улучшите обслуживание клиентов только на 300 п
роцентов, а не на 500, Ц вы разрушите их надежды, и публика никогда не прости
т вам этого.
Это как раз то, что случилось с компанией «Saturn», когда она только появилась
на рынке. Они сразу заявили, что компании далеко не безразлично мнение о н
ей клиентов и что взаимодействие с клиентами и обратная связь являются в
ажными составляющими их марки. Вначале это было действительно так, и люд
и валом валили в «Saturn». Они многого ждали, и компания оправдывала их ожидан
ия.
Но через некоторое время «Saturn» стал забывать о своем обещании в первую оче
редь заботиться о нуждах клиентов, и те, в свою очередь, не замедлили быстр
енько забыть о марке «Saturn». Помните, как умирала авиакомпания «Eastern Airlines»? Они о
бещали превосходное обслуживание, прибытие точно по расписанию и много
чего другого, чего они не обеспечили (или не смогли обеспечить).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105