Я не
жду, что вы будете покупать мои услуги всякий раз, когда я позвоню, но
тем самым я подвожу к тому, что когда вы решите что-либо купить, то
вполне можете обратиться ко мне.
Вопрос: Исключаете ли вы из рассмотрения часть сегментов потенци-
ального рынка для нахождения тех, кто действительно нуждается в ваших
услугах?
Ответ: Все начинается с планирования, не так ли? Разве я могут нажать
на курок, не зная, во что я целюсь? Все происходит отнюдь не по принци-
пу: "Внимание! Огонь! Попадание!" Если я знаю, чего хочу достичь, то
должен предусмотреть, может ли клиент позволить себе мои услуги, доста-
точен ли у него доход, прибылен ли его бизнес? Если прибылен, то отно-
сится ли клиент к тому типу людей, кто заботится о будущем? Купят ли они
мои услуги, когда я к ним приду? Ни за что на свете я не буду иметь дела
с инженерами - я просто не умею с ними работать.
Личностные характеристики, биографические особенности, место жи-
тельства, окружающая среда - все имеет отношение к процессу определения
того участка рынка, с которым я хотел бы работать.
Вопрос: Многие отнюдь не стремятся раскрывать детали своего финансо-
вого положения. Каким образом вам удается преодолеть этот барьер, чтобы
оценить, может ли потенциальный клиент воспользоваться вашими услугами?
Ответ: Я не думаю, что причина их нежелания делиться со мной информа-
цией подобного рода лежит в наличии или отсутствии какого-то стремления,
Просто такая уж это публика. Я знаю, что собственники предприятий по хи-
мической чистке во всей Америке, как и во всем мире, зарабатывают
большие деньги. Владельцы нескольких химчисток делают еще больше денег.
Если бы мне захотелось заполучить этих Потенциальных покупателей в кли-
енты, то я бы нацелился на индустрию химчисток в целом. Я нашел бы, где
они собираются на свои собрания, нашел бы возможность присутствовать там
в качестве приглашенного, в общем, так или иначе внедрился бы в их сре-
ду. Я бы рассказал им, что хотел бы участвовать в их бизнесе, выявил бы,
что им нравится, а что - нет. Я начал бы писать статьи в их профессио-
нальный журнал, бесплатно выступал бы на их мероприятиях. Я стремился бы
стать для них нужным, тогда они смогли бы стать нужными для меня.
У меня всегда имеется план операции. Не знаю, как можно выигрывать
сражения, не имея такого плана. Хотя это и не война, но до того, как пе-
рейти к составлению конкретного плана действий, необходимо стратегичес-
кое планирование.
Вопрос: Как вы ведете себя с недовольными клиентами, у кого из-за вас
возникли проблемы?
Ответ: У кого бы ни возникли проблемы, я даю свой домашний номер те-
лефона. Это входит в обязанности президента фирмы. Он - главное лицо,
когда возникают жалобы и претензии. Две вещи должны обязательно дово-
диться до президента: одна - это когда кто-то из персонала поступает
сомнительным образом, и об этом должен знать руководитель, а вторая -
это когда у клиента возникла серьезная проблема, и единственным челове-
ком, который может что-то сделать, является президент фирмы.
Вопрос: Проводят ли ваши сотрудники такой же маркетинг, что и вы?
Ответ: Не все. Мне хотелось бы, чтобы они его проводили, так как это
могло бы существенно облегчить им жизнь и помочь побольше заработать.
Мне кажется, что гораздо больше можно заработать на услугах, чем непос-
редственно на продажах. На станциях технического обслуживания продается
больше машин, чем в автосалонах.
Вопрос: Какие особые усилия вы предпринимаете для заключения сделки?
Ответ: Один клиент мне сообщил, что не сможет со мной встретиться,
так как улетает в Чикаго. Я спросил его:
- А в какое время вы улетаете завтра утром?
- Самолетом в 7 утра, рейс 1260 Филадельфия-Чикаго.
Затем я спросил, нельзя ли мне лететь вместе с ним, на что последовал
ответ, что да, конечно. Я позвонил в авиакомпанию, заказал билет и ока-
зался в кресле рядом с нужным мне человеком. Таким образом мы получили
два часа на деловые переговоры. Из самолета я вышел с заключенным дого-
вором и благодарностью клиента за готовность пойти навстречу его обстоя-
тельствам. Следующим рейсом я улетел домой.
Так я поступал неоднократно. Мне приходилось летать даже в Лос-Андже-
лес. Таким образом я заполучал клиента лично для себя - на два часа до
Чикаго и на шесть часов до Лос-Анджелеса. Ведь это - мой клиент. Он при-
надлежит мне. Ему некуда скрыться, он не может от меня избавиться, не
может испариться. Ему ничего не остается, как сидеть в кресле рядом.
Заканчивая разговор с Сидом Фридманом, мы приводим пятнадцать его
секретов, как завоевать доверие клиента.
1. Меньше обещайте, больше делайте. В противном случае может произой-
ти следующее,
Средний клиент покупает в течение своей жизни пять страховых полисов,
у четырех различных страховых агентов. Это происходит потому, что:
- 3 процента переезжают на другое место жительства;
- у 5-ти процентов изменяется семейное положение:
- 9 процентов отказываются от ваших услуг из-за того, что кто-то пре-
дложил более выгодную цену:
- 14 процентов разочаровались в купленном ими товаре или услугах:
- 68 процентов отказываются от ваших услуг из-за невнимания и равно-
душия к нуждам клиента,
2. Всегда давайте 100-процентную гарантию. Если бы мы вынуждены были
жить с гарантией в 99,9%, то каждый месяц целый час пили небезопасную
воду, каждый день в аэропорту Чикаго происходили бы две рискованные по-
садки самолетов, каждый час терялось бы 16 000 писем, а каждую неделю
проводились бы 5 0 0 неправильных хирургических операций.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94