Ответ: Почему универмаги, супермаркеты да любые фирмы с большим чис-
лом клиентов не применяют маркетинг на основе баз данных за пределами
моего понимания! Ведь он намного экономичнее! Выгоднее вручить подароч-
ные сертификаты двадцати процентам своих лучших клиентов, чем каждое
воскресенье оплачивать четырехстраничную рекламу в местной газете.
Вопрос: Если в каждом казино имеется своя база данных и своя система
маркетинга, то чем тогда от них отличается ваш "Кларидж"?
Ответ: Нужно найти свою незаполненную нишу. Можно иметь наилучшее
обслуживание, можно иметь клиентов, желающих жить в престижных гостини-
цах типа "Тадж Махал" или "Цезарь", где играют по-крупному, или иметь
прекрасный ресторан, или лучшую парковку для машин. Главное - высчитать
то соотношение между затратами и качеством, которое приемлемо для запол-
нения выбранной вами ниши. Мы считаем, что качество услуг и уют, то, как
вы относитесь к клиентам - более важны, чем все призывы и приглашения
клиентов по почте.
Вопрос: Когда открылся "Тадж Махал", многие эксперты предрекали, что
первым не выдержит конкуренции именно "Кларидж" из-за того, что вы малы
и, следовательно) слабы...
Ответ: Так и было. Но мы поставили себе цель работать с теми клиента-
ми, кто предпочитал что-то поменьше, поуютнее. Нам совершенно бессмыс-
ленно было расстраиваться из-за открытия "Тадж Махала". Если бы людям
хотелось туда, где много народу, у них и тогда на выбор было больше де-
сятка подобных заведений. Беспокоиться стоило только крупным казино. В
год, когда открылся "Тадж Махал", мы стали одним из двух казино, которые
увеличили свою долю на игорном рынке. Средства массовой информации напе-
ребой твердили, что ""Тадж Махал" - это самое большое казино", но в тех
же статьях они писали и о том, что "Кларидж" - самое маленькое. Если 10
квадратных сантиметров газетной площади было посвящено "Тадж Махалу", то
там же 20 квадратных сантиметров было отдано самому маленькому казино в
городе. Так мы получили бесплатную рекламу, которая иначе стоила бы мил-
лионы долларов. Похоже на историю Про Давида и Голиафа...
Вопрос: Одно дело - выдвинуть лозунг "Меньше - значит уютнее!", и
совсем другое - заставить персонал поверить в него. Как вам это удалось?
Ответ: По результатам наших исследований "Кларидж" нравился клиентам
именно из-за его дружеской атмосферы, Да, мы были меньше. Но у нас было
гораздо уютнее. Раз уж мы сформировали такое отношение к нам, то должны
были его поддерживать. А начали мы с того, что рассказали персоналу о
том, чего желают наши клиенты, Мы знали, что они стремились оказаться в
почти домашней атмосфере, что они хотели провести вечер там, где их зо-
вут по имени. Людям свойственно ожидать от гостиницы или казино качест-
венных услуг. Заявляя, что у вас уютнее, вы повышаете уровень ожиданий,
давая своеобразное обещание. Наша программа опирается на три момента.
Во-первых: Честность. Персоналу мы сказали, что уют и хорошее отношение
к клиентам - это единственный способ сохранить за ними их рабочее место.
Во-вторых: мы вложили средства в программы профессиональной подготовки
персонала - несмотря на то, что и маркетинговые программы требовали оп-
ределенных капиталовложений, В-третьих: мы относимся к своим сотрудникам
так же, как хотим, чтобы они относились к нашим клиентам. У нас больший
процент сотрудников, работающих здесь со дня открытия, чем где-либо еще
в городе. Они сами не переносят плохого исполнения своих обязанностей,
если это случается, то такому сотруднику не позавидуешь!
- Свои донные вы должны рассматривать как инструмент, позволяющий бо-
лее эффективно использовать отведенные на маркетинг средства, - говорит
Реннейсен. - Именно в этом все и дело. Клиенту все равно, как, почему и
что он получает. Единственное, на что он обращает внимание, это то, что
он получил, что хотел, причем таким образом, что ему это было приятно.
С помощью записной книжки этого добиться нельзя. Достигается это
только маркетингом на основе баз данных - типа того, что применяет Ро-
берт Реннейсен в своем "Claridge Casino Hotel", что в г. Атлантик-Сити,
где "меньше - значит уютнее!"

Пример из жизни: художественные мастерские "Гринвич"
Мы не занимаемся изготовлением уникальных произведений искусства. Наш
бизнес - это производство приятных глазу вещей.
Дейв Ашер, руководитель художественных мастерских "Гринвич"
Предположим, ваша фирма занимается производством всяческих безделу-
шек, и вы получаете заказ на изготовление 70000 этих штучек по 325 дол-
ларов за штуку.
Вы в экстазе врываетесь к шефу, и он поздравляет вас с получением
удачного заказа. Затем шеф говорит: "Я знаю, что вы получили заказ на 70
000 штук, но сделаем мы только 57 500 и после этого уничтожим формы -
так, чтобы в будущем мы не смогли сделать ни одной подобной вещи".
Что это творит ваш шеф?
Если ваш шеф - Дейв Ашер, а ваш товар - не безделушки, а произведения
искусства, то он, возможно, принимает изощренное маркетинговое решение.
Дейв Ашер - руководитель художественных мастерских "Гринвич", ведуще-
го изготовителя копий произведений искусства. "Гринвич" берет ориги-
нальные картины от более чем 30 художников и изготавливает буквально
считанное число высокохудожественных копий, каждая из которых подписыва-
ется автором данной картины. Специализируются эти мастерские на реалис-
тических и жанровых картинах, большинство их художников работают в жанре
вестерна, анималистики, авиации и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94