Все это подводит нас к вопросу об организации труда.
Сегодня большинство супермаркетов переориентируется с проблем осу-
ществления продаж на процесс создания удобств для осуществления покупки.
Мне хотелось бы вычислить ту группу покупателей, которых я бы знал в
лицо и работал именно для них.
Вопрос: Когда вы знаете таких покупателей, считаете ли вы, что непос-
редственная связь с ними по почте более эффективна, чем реклама, напри-
мер, в газетах?
Ответ: Газетная реклама - это реклама массовая, обезличенная, а я
стремлюсь к рекламе индивидуализированной. Я хочу говорить с конкретным
покупателем. Можно было бы сказать, если у вас есть покупатель, способ-
ный истратить долларов 250, то лучше, чтобы ваш менеджер не стоял на эс-
такаде второго этажа, наблюдая за людьми внизу, а сел в машину и съездил
за этим Покупателем, помог бы ему сделать необходимые покупки. Это снова
возвращает нас к вопросу о внимании к Покупателю и их "ценности" для
данного предприятия.
Вопрос: Хороший пример "обхаживаниям своих клиентов у нас перед гла-
зами - это многочисленные казино г. Атлантик-Сити. Они знают, сколько
способен истратить каждый их посетитель.
Ответ: Для казино имеет смысл отвозить своего клиента в аэропорт на
лимузине и доставлять его в игровой зал на самолете, так как они на всем
этом делают деньги.
Супермаркеты собираются заняться как раз чем-то подобным.
Вопрос: Казино являют собой неплохую модель того, как свое внимание
их владельцы сосредоточивают именно на тех людях, на которых они больше
всего зарабатывают. Есть ли какие-либо примеры подобной работы супермар-
кетов?
Ответ: Пока нет. Если бы такие случаи существовали, с них сразу нача-
ли брать пример другие. Это своего рода "стадный инстинкт". Стоит одному
начать, его станут копировать другие.
Чикагская фирма "Dominick" выделила шесть типов своих заказчиков (ма-
газинов розничной торговли). Эти магазины снабжаются ими дифференцирова-
но, они по-разному рекламируются, по-разному связываются со своими поку-
пателями. Пока что это только первый шаг в направлении индивидуализиро-
ванного маркетинга. В этом направлении и развивается ныне индустрия су-
пермаркетов.
Вопрос: Что вы думаете о системах поощрения покупателей, часто делаю-
щих покупки, и тех системах, где размер поощрения зависит от стоимости
купленного товара?
Ответ: Мне кажется, что проблема с системами поощрения частых покупок
заключается в том, что вы в качестве вознаграждения выдаете покупателям
легко возмещаемые товары. Вместо этого следовало бы задуматься, ради че-
го внедряются подобные программы. Чего хотят люди на самом деле? Потре-
бители вам скажут, что им хочется, чтобы цены были ниже. Снижение цен
практикуется везде. Вопрос в том, в чем заключается для покупателя удо-
вольствие от покупки? Люди не задумываются о высоких ценах, если они
чувствуют, что платят за то, что приносит им удовольствие.
Вопрос: Какую роль во всем этом играют фирмы-изготовители тех или
иных товаров?
Ответ: При внедрении системы поощрений за частые покупки каждый хочет
дойти до отпускной цены фирмыизготовителя товара. Это важно для этой
фирмы, но не выгодно для розничной торговли. Все, что хотят знать в
предприятии розничной торговли, так это какой группы куплен товар и
сколько покупатель истратил денег. Здесь точки зрения супермаркета и
фирмы-изготовителя диаметрально различны Одним из недостатков подобных
поощрительных программ является то, что они разрабатывались в интересах
фирм-изготовителей, а не розничной торговли.
Если фирма-изготовитель взглянет на эту проблему с позиции розничной
торговли и захочет поднять цены на некоторую группу товаров в конкретном
магазине, то они смогут работать сообща. Но если фирме-изготовителю все
равно, какой объем продаж по данной категории товаров, а интересует ее
продажи товаров только определенной марки, то у предприятия розничной
торговли нет никакого интереса сотрудничать с этой фирмой - пока фирма
не возьмет на себя затраты по отслеживанию продаж именно ее товаров.
Сводится все к следующему. В одном районе имеется два супермаркета. У
них одни и те же товары, те же цены. Как им выделиться, в чем конкуриро-
вать между собой? В том, чтобы продвигать какой-то особый сорт майонеза,
когда тот же самый майонез продается рядом на улице, или завоевывать
своего покупателя с помощью какой-то особой маркетинговой программы, не
зависящей от фирмы-изготовителя?
Вопрос: Владельцы супермаркетов могут сказать, что из-за низкой нормы
прибыли в их индустрии они не могут выделять достаточно Средств на обха-
живание своих лучших покупателей. Так ли это?
Ответ: Сегодня в супермаркетах одинаково относятся ко всем посетите-
лям, оказывают им всем одинаковые услуги. Между "хорошими" и "плохими"
покупателями не делается никакой разницы. Сегодня в большинстве супер-
маркетов не знают, кто их лучшие покупатели, сколько они приносят прибы-
ли и сколько ее принесут в будущем; в результате они не знают, стоит ли
вкладывать в них свои средства.
Пример из жизни: казино "Кларидж Отель"
- Было время, - рассказывает Роберт Реннейсен, президент "Claridge
Casino Hotel", - когда владелец казино хранил фамилии своих лучших кли-
ентов в кармане, в записной книжке. Когда он хотел видеть их у себя, то
просто доставал свой блокнот и звонил им. Теперь вместо карманной запис-
ной книжки у нас имеется компьютерная база данных с примерно 400 000 фа-
милиями.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94