Этим вы
заставляете их ощущать причастность к вашему делу.
Успех вашего бизнеса может быть сведен к понятию, которое я называю
"психологией первого лица множественного числа". Кто занимает главное
место в вашем бизнесе, работодатель или наемный работник? Мы считаем,
что это работник, и вот простой тест, чтобы вы могли убедиться, подходит
ли он для вашей фирмы.
Послушайте сотрудников, как они говорят о своей работе. Если в разго-
ворах они используют первое лицо единственного числа, вы услышите пред-
ложения, начинающиеся с "я", "меня", а ваша фирма будет тогда фигуриро-
вать как "они", "их", и в этом случае у ваших сотрудников наверняка на
работе есть проблемы. Надо, чтобы они использовали местоимения "мы",
"нас", "наш".
Известна история, как Маршалл Филд беседовал с женой одного из своих
сотрудников, которая познакомила владельца известнейшего универмага со
своей шестилетней дочкой. Мистер Филд спросил девчушку:
- А где работает твой папа? - ожидая, что та ответит, в каком отделе
он работает.
- А это и есть папочкин магазин, - ответила девочка,
Мама, покраснев, начала извиняться, но Филд возразил:
- Не стоит извиняться. Я могу только мечтать, чтобы каждый здесь ра-
ботающий считал так же!
Он понимал, что фирма будет расти и преуспевать только в том случае,
если все сотрудники будут работать как единое целое, как команда, начи-
ная с только что принятого на практику ученика до самого хозяина. Они
должны сознавать, что все зависят друг от друга.
А теперь взгляните, что наемные работники считают ВТОРЫМ по важности
фактором.
"Ощущение причастности к происходящему".
Владельцы фирм и менеджеры поставили этот фактор на ПОСЛЕДНЕЕ место.
Нельзя ожидать, что ваша фирма будет конкурентоспособной и достигнет
лучших показателей, пока вы не подключите к принятию решений, планирова-
нию и постановке задач своих сотрудников, пока они не станут разделять
ваши надежды, мечты и ожидания.
В любой фирме всегда ходят какие-то слухи, полуправда, которые приво-
дят к подозрениям, недоверию и сказываются иногда на качестве исполнения
возложенных на человека обязанностей. Кроме того, для налаживания откры-
тых и искренних отношений с сотрудниками имеется и чисто эгоистическая
причина: они могут подать вам отличные идеи!
Сколько ваших сотрудников действительно знают, какое и за что поощре-
ние они получают? Такое поощрение не обязательно должно быть лишь меди-
цинским страхованием и оплатой дней, пропущенных по болезни,
Уже в течение нескольких лет мы на три дня закрываем свой магазин и
предоставляем всем сотрудникам дополнительный трехдневный отпуск. На
всех объявлениях мы пишем: "Мы закрыты на три дня, так как ушли в свой
дополнительный коллективный отпуск". Именно в этот период мы получаем
больше всего заявлений с просьбами о приеме к нам на работу: "Как мне
устроиться к вам в магазин? "
Однажды мы отправились в Диснейленд. В другой раз мы заказали специ-
альный туристский автобус с телевизором и кухней и отправились на экс-
курсию по Вермонту, посетив наши любимые места. Еще мы побывали в НьюОр-
леане и даже завтракали в знаменитом "Cafe du Monde". Сколько фотогра-
фий, воспоминаний, разговоров. Такие совместные поездки не забываются
никогда,
У себя в фирме мы проводим ежемесячные общие собрания. На них обсуж-
даются планы устройства новых секций, проведение рекламных кампаний, ка-
чество новых партий товара и многое другое,
Не было еще ни одного собрания, на котором я не почерпнул бы ка-
кую-либо полезную идею,
В конце таких собраний я обычно обхожу каждого, называя его по имени,
и спрашиваю, не хочет ли он что-нибудь добавить по поводу обсуждаемого
вопроса. В результате каждый чувствует себя причастным к процессу приня-
тия решений,
Чем я занимался при этом? Я брал два самых важных по мнению сотрудни-
ков фактора и заставлял их работать на пользу нашей фирмы.
Важно, чтобы на следующем собрании вы рассказали о том, что предпри-
нято относительно идей, высказанных на предыдущем. Такая последова-
тельность необходима для того, чтобы появилась уверенность, что принятые
решения выполняются. В противном случае ваши действия будут восприни-
маться как заигрывание с персоналом, не имеющее никакого значения.
Джек Миллер, президент корпорации "Quill", гигантской фирмы торговли
по заказам, У него работает 1000 сотрудников, и он любит заходить в ка-
бинеты к подчиненным. Обедает он с ними в общей столовой, болтая с сот-
рудниками самого низкого ранга. По его словам, "это помогает мне изба-
виться от той лапши, что постоянно вешают мне на уши менеджеры".
В средней фирме много времени уходит на планирование, на закупки но-
вого оборудования, на деловые переговоры, на создание имиджа фирмы с по-
мощью маркетинга, рекламы, устройства различных презентаций. Но главная
сила средней фирмы заключается в том незаметном "кочегаре", который бро-
сает уголь в топку вашего локомотива и тем самым заставляет крутиться
колеса. Если вы не используете таких людей, то теряете самый важный при-
водной механизм на своем пути к успеху.
Есть старый анекдот о рабочем автомобильного завода, которого на-
чальник цеха спрашивает, нет ли у него идей относительно увеличения про-
изводства.
- Конечно, есть, - отвечает рабочий и подает начальнику цеха блестя-
щую идею, позволяющую сэкономить сотни часов времени и тысячи долларов.
Позже его спрашивают:
- Ты работаешь здесь уже 2 0 лет, почему же раньше этого нам не подс-
казал?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94