Известно, что по-
вышение голоса не прибавляет убедительности речи. Повышая
голос, человек старается не столько сильнее воздействовать на
другого, сколько дать выход своему эмоциональному напряже-
нию. Эмоции же должны рассматриваться как средства смысло-
вого обогащения речи. Такими средствами они являются только
в том случае, когда человек соизмеряет собственные эмоции и
цели воздействия на другого человека. Заранее можно сказать,
что этими целями не могут быть устрашение, унижение другого
человека, для чего сознательно используется повышение голоса.
Целью обогащения может быть передача или прием наибо-
лее насыщенного информацией сообщения. Отсюда управление
эмоциями сводится к:
- сокрытию эмоций, если могут вызвать у собеседника
страх, растерянность и, следовательно, препятствовать приему
сообщения;
- показу эмоций, способных вызвать доверие собеседника;
- демонстрации эмоций, способных показать настроение,
вызвать чувство удивления, мобилизовать внимание, сосредото-
ченность на работе, повысить чувство ответственности.
4) Умение вести развернутую беседу. Особенно трудно да-
ется начало разговора. Конечно, можно воспользоваться темами
погоды, здоровья, и т.д. Но лучше приучить себя к тем формам
беседы, которые сберегают рабочее время, т.е. основанным на:
- предварительном оповещении собеседника о цели свида-
ния;
- постановке задачи, вытекающей из описания той или
иной производственной ситуации;
- сознательном предоставлении большей активности собе-
91
Теоретические основы управленческой деятельности
седнику.
5) Умение проводить совещания и выступать на них. Осо-
бенно необходимо обратить внимание на:
- умение не отклоняться от цели совещания;
- умение коротко формулировать выводы одного выступле-
ния или нескольких схожих по содержанию;
- умение задавать вопросы участникам совещания;
- умение завершить собственное выступление или поста-
новкой задачи, или воздействием, повышающим интеллектуаль-
ную активность участников совещания.
Без таких навыков руководитель не способен выбрать спо-
соб воздействия на коллектив, сплотить и мобилизовать его на
достижение поставленных целей,
6) Умение определять социально-психологическое состояние
складывается из навыков выявления:
- общественного мнения и настроений по отношению к
каким-либо событиям или задачам, стоящим перед коллективом;
- преобладающих межличностных отношений;
- социально-психологического климата;
- умений и навыков коллективной работы.
Способы диагностики социально-психологических состоя-
ний основываются на определенной сумме знаний о групповой
динамике и на владении методами сбора социально-
психологической информации. К методам сбора такого рода
информации следует отнести:
- систематическое наблюдение за деятельностью и поведе-
нием людей в коллективе и за его пределами;
- выступления членов коллектива на собраниях и другие
формы выражения общественного мнения;
- анализ конфликтов и конфликтный ситуаций;
- анализ хода и результатов нововведений;
- анализ мотивов деятельности и сотрудничества;
- анализ социально-психологической структуры коллекти-
ва.
Важнейшее условие повышения надежности диагноза со-
циально-психологического состояния коллектива - систематиче-
ский сбор информации, как правило, она не отражается непо-
средственно в документах, включенных в регламент обеспече-
ния управления. Такого рода информация хранится в памяти
руководителя. Следовательно, это информация оперативного,
непрерывного анализа и пользования.
92


Теоретические основы управленческой деятельности
3.3. Личный пример я авторитет руководителя
Никакой руководитель не в состоянии добиться высоких
результатов, если он не обеспечит единство хозяйственной, ор-
ганизаторской и воспитательной работы на порученном ему
участке работы.
Отношение сотрудников к работе, их взгляды на нее, пред-
ставление о социальной справедливости, должном, допустимом,
запретном, их мотивы и привычки и многое другое, что имеет
прямое отношение к воспитанию, во многом определяется тем,
каков сам руководитель. Поучать других, а самому поступать
иначе - это демонстративное проявление разрыва слова и дела,
лежащее в основе неудач воспитания. Воспитывать на личном
примере может только тот, кто сам воспитан; требовать име-
ет право только тот, кто требователен к себе; успешно руко-
водит лишь тот, кто сам умеет подчиняться.
У руководителя должны быть изжиты все проявления
"идеи двух дисциплин": позволять себе допускать нарушения,
которые недопустимы для подчиненных. Как показывает опыт,
необоснованным является мнение некоторых руководителей о
том, что пример подчиненным надо показывать на глазах, а в
тайне можно делать что-то иначе. Невидимыми путями сведения
о сделанном становится известным подчиненным, и воспита-
тельный эффект примера исчезает. Важен пример на работе и в
быту, пример социальный, бытовой, моральный, служебный.
Личный пример руководителя имеет индивидуальные от-
тенки. Оказывая помощь подчиненным в решении производст-
венных задач, руководитель показывает своим примером, как
надо решать те из них, которые не удается решить подчинен-
ным. Из своего жизненного, служебного и производственного
опыта надо выбрать те знания, умения, навыки, приемы дейст-
вий, убеждения, выводы, которые соответствуют конкретному
случаю индивидуально-воспитательного воздействия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77