Заместитель директора, пригласив для оценок специа-
листов, одобрил техническую идею конструктора (про себя) и
тут же посоветовал ему еще раз обратиться к начальнику отде-
ла, так как тот, "возможно, не все до конца понял". После ухода
конструктора он тотчас же позвонил начальнику отдела, выска-
зал свое мнение о "замороженной" идее и посоветовал "более
тщательно во всем разобраться". Начальник отдела признал
ошибочность своего решения. Конфликт был улажен.
Ситуация третья. Условное название: "Наказание косвен-
ного виновника".
Сущность ситуации. Неправильные действия подчиненно-
го, неявно поощряемые либо его непосредственным руководите-
лем, либо кем-то из его коллег, ставящие вышестоящего руково-
дителя перед необходимостью выявления основного виновника
^туации.
Фабула ситуации. Подчиненный Б систематически нару-
шает дисциплину или не выполняет своих обязанностей при по-
43
Теоретические освовы конфликтологии
кровительстве или с поощрения его непосредственного руково-
дителя В (или старшего из своих коллег). Вышестоящий руково-
дитель А знает не только о плохой работе Б, но и то, что В не-
явно, в силу своей слабохарактерности или приятельских отно-
шений с Б, поощряет недобросовестность Б, умалчивает о ней.
Непосредственных, явных причин и поводов для наказания В
как будто бы нет: должен быть наказан Б. Но вместе с тем А
осознает, что в плохой работе Б - значительная вина В. Кого же
следует в большей степени наказать?
Решение проблемы. На В лежит двойная вина: он плохо
выполняет свои обязанности руководителя (или старшего това-
рища), и при его попустительстве Б плохо работает, наносит
ущерб коллективу. Поэтому в большей степени должен быть на-
казан В, даже если непосредственным виновником проступка
является не он, а Б. А наказывает В, либо мотивируя это как на-
казание за пособничество, попустительство Б, либо представляя
дело таким образом, что проступок Б совершен В. Последний
вариант особенно эффективен тем, что он, во-первых, позволяет
разоблачить тайну проступка, найти действительного виновника
- В и, во-вторых, может поломать приятельские отношения меж-
ду В и Б.
Так, один из учителей математики после тщетной борьбы
со списыванием контрольных работ в классе поставил двойку
сильному ученику несмотря на правильно решенную задачу. Эту
оценку он обосновал записью в тетради: "Списано у Лихачева".
Сильный ученик вознегодовал; ведь всему классу ясно, как бе-
лый день, что списывал не он у Лихачева, а Лихачев - у него! Но
он тут же понял мудрое решение учителя и впредь не позволял
никому у себя списывать. Лихачев вынужден был признаться,
что списывал он.
Еще один пример. Когда заведующий хоздвора одного из
культурно-просветительных учреждений разрешил своему при-
ятелю незаконно пользоваться автофургончиком, директор уч-
реждения, зная, кто действительно пользовался транспортом,
объявил тем не менее выговор заведующему и обосновал свой
приказ следующим образом: "За пользование служебным транс-
портом в личных интересах". Уязвленный "несправедливым" вы-
говором, заведующий не выдал своего приятеля, но автофургон-
чик перестал ему давать.
Ситуация четвертая. Условное название: "Удар на себя".
Сущвостъ ситуации. Угроза наказания работника, совер-
44
Теоретические освовы конфликтологии
щившего ошибку, подлинные причины которой известны непо-
средственному руководителю, но не известны вышестоящему
руководителю, собирающемуся применить санкции.
Фабула ситуации. Подчиненный Б допускает срыв в рабо-
те и оказывается под угрозой санкции со стороны вышестояще-
го руководителя А. Поскольку Б допустил этот срыв либо по
своей некомпетентности, неопытности, либо по причине не-
уравновешенного душевного состояния (по семейным, домаш-
ним причинам и т.д.) и поскольку А эти причины не известны
или в расчет не принимаются, то ожидаемые меры наказания Б
крайне нежелательны и чреваты конфликтной ситуацией. Непо-
средственный руководитель В, хорошо знающий Б, понимает
всю нежелательность санкций, но вместе с тем перед ним воз-
никает вопрос: как их предупредить?
Решение ситуации. Можно было бы попытаться объяснить
А. подлинные причины срыва, но такие действия могут себя не
оправдать, так как:
а) А. мог бы воспринять это как либерализм В. или плохую
его работу с подчиненными, и, наказав Б., он одновременно мог
бы подвергнуть наказанию и В.;
б) А мог бы не поверить объяснениям В., истолковать их
иначе;
в) для Б. нежелательно оглашение подлинных причин сры-
ва в работе. Лучшим решением ситуации является взятие вины
подчиненного на себя. Такое действие является справедливым
по отношению к Б., если срыв был допущен по неопытности или
незнанию. Оно вызывает глубокое уважение и признательность
со стороны Б., а также стремление как можно быстрее загладить
свою вину перед В. и впредь не допускать срывов. Если оно вы-
зывает определенную меру наказания В. со стороны А, то тем
не менее А не может не видеть благородства В.;
г) предотвращает напряженность отношений между В. и
А
Как-то молодая обжигальщица из цеха оцинкованной по-
суды, находясь в тяжелом душевном состоянии, связанном с
расстройством ее замужества, выдала целую партию бракован-
иой посуды, и начальник смены собрался жестоко наказать ее
^шением премии и переводом в подсобники. Бригадир обжи-
гальщиков, знавший о беде провинившейся, взял ее вину на се-
бя, объяснив случившееся нарушением технологического режи-
ма печи по его личному недосмотру.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77