Как был отмечен поступок этого чело-
века? "Канонира подвели к старому генералу. Старик бросил на
канонира быстрый взгляд".
- Поди сюда, - приказал он.
Канонир сделал шаг вперед.
Старик повернулся к графу дю Буабертло, снял с груди ка-
питана крест Святого Людовика и прикрепил его к куртке ка-
нонира.
- Ур-ра! - прокричали матросы.
Солдаты морской пехоты взяли на караул.
Но старый генерал, указав пальцем на сиявшего от счастья
канонира, добавил:
- А теперь расстрелять его'.
Чем же мотивировал свои решения этот старый генерал?
"Смертной казни заслуживает тот, кто допустил оплошность пе-
ред лицом врага. Всякая оплошность непоправима. Мужество
достойно вознаграждения, а небрежность достойна кары"2.
На практике ситуации "Наказание с поощрением", как
правило, решаются с учетом как негативной установки (наказа-
ние без поощрения), так и нейтралистской установки (ни нака-
зания, ни поощрения).
Крайне редко руководители, решая ситуации "Наказание с
поощрением", совмещают наказание с поощрением. Вот две си-
туации, в которых руководители поступили неправильно.
А. Готовясь к подведению итогов научной работы сотруд-
ников кафедры за истекший год, заведующий кафедрой поручил
наиболее компетентному сотруднику написать справку, в кото-
рой был бы дан анализ печатной продукции всех членов кафед-
РЫ. Сотрудник добросовестно выполнил это поручение. Среди
названных в числе лучших оказался Р. Однако, когда справка
"остудила к заведующему кафедрой, он вычеркнул фамилию Р.,
мотивируя это тем, что на прошлом заседании кафедры мы по-
В. Гюго Девяносто третий год. - М., 1963. - С. 50.
Там же. - С. 51.
41
Теоретические основы ковфликтологии
ставили ему на вид несвоевременное и недобросовестное со-
ставление методички. Р. не был назван в числе лучших ученых и
это вызвало протест со стороны многих сотрудников кафедры.
Б. Медсестра физиотерапевтического отделения городской
больницы Н. возвратилась из отпуска с опозданием на два дня и
мотивировала это тем, что невозможно было выехать из Ялты,
где она отдыхала. За нарушение трудовой дисциплины ей выне-
сли строгий выговор с предупреждением. Вскоре после этого
состоялся городской "Праздник цветов", в подготовке к которо-
му Н. принимала самое активное участие. Однако на профсоюз-
ном собрании, где подводились итоги работы отделения, Н. даже
не была названа среди участников подготовки к этому праздни-
ку, так как заведующая отделением А. вычеркнула ее фамилию
из текста доклада профорга. Это крайне обидело Н., и в после-
дующих культурно-массовых мероприятиях она не принимала
уже никакого участия, обострив конфликт с заведующей отде-
лением. Через некоторое время Н. уволилась.
Ситуация вторая. Условное название "Щекотливое поло-
жение".
Сущяость ситуации. Затруднительное положение руково-
дителя, когда в присутствии одного лица он должен оценить
действия другого, но более авторитетного лица, на которое по-
ступили вполне обоснованные жалобы со стороны первого.
Фабула ситуации. Подчиненный Б жалуется руководителю
А на неправильные действия В (он может являться непосредст-
венным руководителем Б), который не понял мотивов, намере-
ний Б или неправильно оценил его деловые предложения. А
сознает неправоту В и стоит перед выбором: либо признать пе-
ред Б неправильность действий В и отменить его решение (но
это может отрицательно повлиять на авторитет В, которого А
высоко ценит как работника), либо проявить солидарность с В
(и тем самым усугубить несправедливость по отношению к Б).
Каков же выход?
Решение проблемы (конфликта). Очевидно, решение не
должно подрывать авторитета должностного лица, допустившего
ошибку, и одновременно эта ошибка должна быть исправлена.
Нелогичным и неправильным было бы сразу же признать перед
пострадавшим ошибку должностного лица, если эта ошибка не
имела характера злостного, намеренно вредного действия.
Лучший вариант решения - это дать возможность В само-
му исправить свою ошибку, для чего А
42
Теоретические основы конфликтологии
а) выслушав жалобы или претензии Б, обещает разобрать-
ся в возникшем конфликте и исправить положение;
б) старается сгладить отрицательные высказывания Б в
адрес В и представить конфликт как результат определенного
"недоразумения" или "взаимонепонимания";
в) сразу же после разговора с Б связаться с В и объяснить
ему ошибочность принятого решения или действия, посовето-
вать, каким образом это можно исправить. После этого А либо
советует Б снова обратиться к В, чтобы "детально во всем разо-
браться", либо советует В пригласить к себе Б для "объяснения",
в процессе которого В деликатно должен исправить свою ошиб-
ку. От меры и характера неправильных действий В по отноше-
нию к Б должно зависеть отношение к нему А: В может быть
наказан или по-дружески предупрежден А. Наилучшим исходом
конфликта является такой, при котором Б считал бы, что В ис-
правил свою ошибку самостоятельно, без вмешательства А или
какого-либо давления сверху.
Именно по такой схеме происходило разрешение кон-
фликтной ситуации в одной из проектно-исследовательских ор-
ганизаций, входящих в систему Министерства черной металлур-
гии УССР. К заместителю директора обратился молодой конст-
руктор с жалобой на то, что его техническую идею "заморозил"
начальник отдела, обвинив конструктора в прожектерстве и со-
славшись на то, что его идея не соответствует профилю работы
группы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77