Наиболее сложным и ответственным этапом в разрешении
конфликтной ситуации является выработка и принятие реше-
ния. Любое конструктивное урегулирование вопроса, в том чис-
ле конфликтных ситуаций, основывается на существующих
нормативных процедурах урегулирования, когда конкретная си-
туация подпадает под определенный тип или класс известных и
стандартно решаемых ситуаций, а также на творческом, нестан-
дартном подходе руководителя к анализу конкретной ситуации.
38
теоретические основы ковфлшстологии
Тааологяческяй подход заключает в себе испробованные,
многократно проверенные на практике эффективные способы и
средства разрешения конфликтных ситуаций. Этот подход по-
зволяет быстро, оперативно, согласованно и справедливо решать
конфликтные или проблемные ситуации. Руководитель при этом
не тратит много сил и энергии для принятия решения, которое
уже заранее выработано и предусмотрено в правовых положе-
ниях, кодексах и служебных инструкциях.
Типологический подход до самого последнего времени на-
ходил применение преимущественно в сфере деловых конфлик-
тов на их предметном, социальном уровне и развивался по ли-
нии правового урегулирования. Что же касается межличностно-
го и личностного конфликтов, то здесь типологический подход
ограничивается, с одной стороны, использованием предельно
широких и абстрактных нравственно-этических понятий и норм,
которые позволяют оценивать ситуацию, но мало что дают в
плане ее конструктивного разрешения, а, с другой стороны,
применением многолетнего личного опыта руководителя ("Руко-
водитель держит в памяти множество способов решения раз-
личных ситуаций. При возникновении проблемы руководитель
прежде всего "вспоминает, была ли аналогичная ситуация в его
личной практике или известной ему практике других"'), а затем
использует совокупность воздействующих приемов, составляю-
щих своего рода "цеховую тайну" организации.
Типологический подход к составлению картотеки типич-
ных ситуаций должен включать в себя: 1) определение предмет-
ной сущности конфликтной (проблемной) ситуации; 2) описание
типичной фабулы ситуации; 3) четкое определение всевозмож-
ных вариантов решения проблемы (конфликта).
До сих пор слабым звеном в разработке типологии кон-
фликтных ситуаций остается фактическое отсутствие их фабу-
лизации. И это не случайно. Дело в том, что определение пред-
метной сущности конфликта может быть достигнуто путем чис-
то теоретических умозрений, лишь в конечном счете отражаю-
щих все богатство человеческой практики. Что же касается фа-
булы (коллизийной схемы, содержания) конфликта, то для ее
Шорин В., Горячев Г. Социально-психологические аспекты
оринятия управленческого решения //Организация управления со-
циалистическим промышленным производством: Тезисы докладов... -
Т. 98.
39
Теоретические основы ковфликтологии
определения нужен живой и многогранный опыт деятель>
различных производственных коллективов.
Типичные фабулы и способы разрешения руководит
ситуаций, как правило, никем не фиксируются и только в
ких случаях становятся предметом внимания журналистов.
Приведем конкретные примеры типичных ситуаш
Ситуация первая. Условное название: "Наказание с ш
рением".
Сущность ситуации. Противоречиво-непоследователью
действия подчиненного, ставящие руководителя коллектива
затруднительное положение по отношению к оценке действа
этого подчиненного.
Фабула ситуации. Подчиненный Б совершает проступо^
или проявляет недобросовестность в работе и почти одновре|
менно с этим совершает поступок, делающий ему честь, или до|
бивается определенных успехов в работе, но только в ином от-
ношении, нежели в том, где он проявил недобросовестность. Ру-
ководитель А либо уже наказал Б за его проступок (и тогда пе-
ред ним стоит вопрос: правильным ли будет вслед за наказанием
выносить Б поощрение?), либо еще не успел наказать (и тогда
ему необходимо решить вопросы: наказывать? поощрять? или
что-нибудь другое?).
Решеияе проблемы. Справедливость требует, чтобы и про-j
ступок, и заслуги, плохая и хорошая работа неукоснительно бы-
ли отмечены соответствующими акциями наказания и поощре-
ния. Если в данной ситуации руководитель не предпримет ника-
ких шагов, он может быть заподозрен в нерешительности или
беспринципности. Если он справедливо накажет работника и не
отметит вслед за этим его заслуг, он тем самым обнаружит нега-
тивную установку по отношению к'работнику и справедливо
будет заподозрен последним в необъективности. Если, закрыв
глаза на проступок работника, руководитель поощрит его, это
может вызвать у остальных подчиненных мнение о снисходи-
тельном подходе руководителя к провинившимся или покрыва-
тельстве. Лишь справедливое наказание с последующим спра- j
ведливым поощрением оптимальным образом решает проблем- |
ную ситуацию.
Классическим примером ситуации "Наказание с поощре-
' Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Психология единоначалия и
коллегиальности. - М., 1979. - С. 216.
40
г^лпртяческие основы коифликтологии
ли (или поощрение с наказанием)" может служить эпизод из
>v - т-.---- f Я -_-------- -------У- _-- " Т/---_^ ." ________-.
Виктора Гюго "Девяносто третий год". Когда на военном
романа
ооабле в открытом море по вине неосмотрительного канонира
дна из пушек сорвалась с цепей и, как сказочный зверь, начала
метаться от борта к борту, угрожая жизни пассажиров, канонир,
проявив большое мужество и находчивость, сумел водворить
пушку на прежнее место.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77