На первый взгляд, пред-
ставляется, что эта теория не только проста, но и убедительна.
Действительно, трудно возразить, что все эти (да и вообще
любые иные - также позитивные) качества способствуют вы-
движению человека в позицию лидера, руководителя. Однако,
будучи необходимыми, они не являются еще достаточными для
этого: <человек не становится руководителем только благодаря
тому, что он обладает некоторым набором личностных
свойств> [197].
Кроме того, оказалось, что разброс этих качеств предельно
широк. К. Бэрд, проанализировавший множество исследований
по данному вопросу и составивший на их основе список из
79(!) личностных качеств руководителя, показал следующее:
65% качеств были упомянуты лишь однажды; 16-20% -
дважды; 4-5% - трижды и только 5% качеств названы четыре
и более раз [по 186], Все это заставляет усомниться в том, что
вообще существует какой-либо стабильный перечень специфичес-
ких качеств лидера, руководителя. В разных ситуациях и типах
управленческой деятельности требуются различные способности
и качества. Лидерство есть поэтому продукт взаимодействия лич-
ностных и ситуационных факторов.
Поведенческий подход. Согласно данному подходу эффектив-
ность управленческой деятельности определяется не столько лич-
ностными качествами руководителя (хотя в нем также призна-
ется их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по
отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода
в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также
выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два
последующих подхода - ситуационный и адаптивный в значи-
тельной мере явились продолжением, развитием и углублением
идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и
продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.
Особая специфичность этого подхода связана с тем, что уста-
новленные в нем стили руководства были выделены на основе
508
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
главного критерия, заложенного в самой сути управления, - в
формах реализации руководителем своих властных полномочий.
Оказалось, что именно степень, до которой руководитель деле-
гирует свои полномочия, и типы власти, используемой им,
решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль
руководства. Если руководитель стремится концентрировать
власть в своих руках, рассматривает всех иных как только
подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной за-
боты, берет на себя всю полноту ответственности за результа-
ты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то
возникает один крайний тип руководства - авторитарный.
На противоположном полюсе располагается другой крайний
тип - тип либерального руководителя (его еще обозначают
как попустительский тип). Он склонен в максимальной степе-
ни делегировать другим ответственность; учитывать их мнения
при принятии решений, а часто - и идти у них на поводу;
предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невнима-
нием и попустительством; старается минимально вмешиваться
в естественный ход событий и т.д. В результате выделения край-
них типов возникли представления о континууме стилей руко-
водства (рис. 32).
Автократичный
>-
Либеральный
- Демократичный-
- Стили руководства -
Рис. 32. Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства
Внутри этого континуума располагаются различные варианты
третьего основного стиля руководства - демократичного. Со-
гласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный,
попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном
плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль
намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет боль-
шее внимание уделять именно авторитарному и демократичному
стилям руководства. Важно и то, что принадлежность руководи-
теля либо к авторитарному, либо к демократическому стилю
означает и его различное отношение к подчиненным (а не толь-
ко тип использования власти). Для авторитарного руководителя
509
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
характерно отношение на основе <теории X>. Управление стро-
ится при этом на следующей системе установок: люди изначаль-
но не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от
отве-^твенности; они предпочитают, чтобы ими руководили;
больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.
Для демократичного руководителя, напротив, характерно
отношение к подчиненным на основе <теории У>. Здесь систе-
ма управленческих установок уже другая: труд - процесс ес-
тественный; если условия благоприятны, люди не только при-
мут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди
приобщены к организационным целям, они будут использо-
вать самоуправление и самоконтроль; приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
способность к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека исполь-
зуется лишь частично.
Можно видеть, что демократичный лидер исходит из пред-
ставлений о мотивированности людей потребностями более вы-
сокого уровня - в социальном взаимодействии, в успехе, в
самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при ко-
торой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как
таковая являлась бы для них мотиватором, т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228