прежде всего
тогда, когда руководитель не доверяет подчиненным.
Контроль не должен ограничиваться иш^идентами. Кон-
троль - это норма, система постоянных мероприятий, и он не
должен носить характер кампании или <тушения пожара>.
' Например, ежедневная отчетность персонала банка необходима и полезна для
финансового контроля этого типа организации. Она, однако, будет фактически разрушать
деятельность организации другого типа - научно-исследовательского.
2 Множество примеров свидетельствует, что чем более неэффективной становится
организация, тем сильнее она опутывается паутиной контрольных процедур, служб, отде-
лов, тем в большей мере она переходит от естественного режима работы к принудитель-
но-контрольному.
184 ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
Контроль не должен быть тотальным. Есть руководители>!
считающие, что все то, <что не прошло через их руки>, вызывает!
недоверие. Такая установка на деле приводит к полной блокаде;
инициативы, самостоятельности исполнителей. |
Контроль должен быть открытым, поскольку скрытый или,
непонятный контроль не только не выполняет мотивирующей!
функции, но напротив - либо вызывает раздражение и возму-}
щение, либо приводит к отчуждению исполнителей от управлен-д
ческого аппарата. .1
Контроль должен быть не только негативным, но и позитив-',
ным. Он должен не только выявлять недостатки, но и обращать!
внимание на успехи. Это правило в наибольшей мере важно для!
придания контролю его мотивационной направленности. '\
Следует контролировать не только какой-либо <любимый!
участок>. В каждой организации есть области деятельности, ко-1
торые наиболее близки руководителю и с которыми ему легче и 
приятнее работать (и наоборот). Это может проявляться в вы-|
боре объектов контроля. Они могут выбираться исходя не из]
интересов дела, а из соображений, удобства (<любимый учас-1
ток>) или антипатий. 1
Руководитель не должен держать своих выводов при себе.
Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же|
не становятся предметом обсуждения и причиной последующих]
действий, придающим контролю его необходимую активность и:
конструктивность. ;
Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что ис- '
полнитель согласен с его выводами и понимает, как можно
исправить положение. Если же очевидна невозможность дости-
жения согласия, то необходимо установить причины этого.
Недопустимо контролировать из недоверия, поскольку этот
фактор задает неверные и необоснованные с точки зрения инте-
ресов дела ориентиры выбора объектов контроля и не способст-
вует эффективной работе организации. Он к тому же является
типичной причиной межличностных конфликтов.
Контрольные стандарты должны обладать <триадой> свойств:
быть обоснованными, понятными и принятыми сотрудниками;',
жесткими, но достижимыми.
Необходимость двустороннего общения в процессе контроля.
Наиболее типичным является такое положение, когда проверяе-
мый не согласен или не вполне согласен с результатами и фор-

11.2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНГРОАЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ
185
мами контроля или вообще не понял, что от него хотят. Все эти
вопросы должны допускать возможность обсуждения результатов
и преодоления непонимания, что существенно повышает эффек-
тивность контроля.
Система контроля должна быть адекватна личности руково-
дителя. Выше отмечалось, что система контроля должна соот-
ветствовать характеру деятельности организации. Однако для
того чтобы быть эффективной, она должна строиться руководи-
телем с таким расчетом, чтобы отвечать его индивидуальным
особенностям. Речь при этом идет, прежде всего, о соответствии
системы контроля определенному стилю управления. Чаще учет
индивидуально-психологических особенностей в разработке сис-
темы контроля носит не характер специальной задачи, а проис-
ходит стихийно - путем закрепления <удобных> для руководи-
теля и <отсечения> иных форм и методов контроля.
В заключение следует подчеркнуть, что необъемлемым компо-
нентом контроля и его завершающей фазой является коррекция
обнаруживаемых отклонений. Эта коррекция может быть либо
технологической (внесение изменений в технологический про-
цесс), либо организационной (совершенствование организации и
распределения полномочий), либо психологической. В последнем
случае сформулирован ряд правил <коррекционного поведения
руководителя>. Главные из них состоят в следующем [по 34].
1. Обеспечьте правильное отношение. Прежде чем присту-
пить к <внушению>, руководителю следует оптимизировать соб-
ственное состояние - успокоиться, подождать, пока уляжется
раздражение и т.д.
2. Правильно выбирайте место. Наиболее приемлемой явля-
ется <приватная обстановка>: в этом случае подчиненный в боль-
шей мере сохраняет свое лицо в глазах коллег; инцидент не
переходит во внутригрупповой конфликт; сама эта ситуация яв-
ляется более управляемой и контролируемой со стороны руково-
дителя.
3. Правильно выбирайте время. Общим правилом является
возможно большее сокращение интервала между проконтроли-
рованным событием и корректирующей беседой; чем он мень-
ше, тем выше эффективность коррекционных воздействий.
4. Изложите содержание поступка и обязательно подтвердите
его фактом. Подчиненный должен обязательно знать, о чем кон-
кретно идет речь и что именно подвергается критике.
186
ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
5.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228