1^1 II
^ И " о II 1
1^11 Ч 1
1^ 1 1
> а > 2  "
(и Д 3< б
х а -^ ^
9 я > а
>! О у О 2
5 ^ 11 ^
я^Ч 1
^ 8 я я I
^ 8 | Й I
> (Я Д  В!
!|11 !
ч Я о ч
""^^З^ЙЗ"^^^3 ЯДЯ^З;>
Субъективно ^^а!!^!5'!^^^!!^^
предпочитаемый риск---^ Р6^!^^^^^^^!!>-^
^Н^ЦИ^з!?!^^^^
ИШ^!^-!!!^!!^ ^
й^ ыД 3 *-'а? ХЧ~1 ^^ С< ^ч и^ > ^^ -- > ^
11!1|1?|1^||||1^^
1 191|1|1 1||^ |


8><Яя^ЁВОа^|йя^^^5|^
^^1з^-^|5^^^
ооа-^в^дуЗо
^ 1 ^ й11 ^^
 -" Ї  з Й ^.3 " > ^ ^ " ^ а
-Ч | II 1|
з^^|р
8| ^11  1
ЗЗ^б^^дй^ая^й^'15!
^ 1 ^ ^ Ї 2 1 ? ^ и 8 1 Р 8 я а Ь а 5(
^-з11|^|^|||||
|^ ^ га ^ п> *< ^>'4 ^гЧВвЗш^уУ
а^о!^^^,!^"?3^>!?^!^
"^'Э^^^Зквводтзби^^я
я38Яз??/^З^ёаяа5й^^^^^
^Ц^Иц 1рЧ11^
а 11,у|^1| Ї|г
^Ф |№|11 1||1
211?111?-:1!Л| 11111
|!8|? Ц 8 а ^ || 11 II   ^1 ^! ^ 1 ?^8  Э е " |
III 03 ^а0?!^!!^!^-^ ёз^!-^"!3^>
|^||| ^ |1|^!1!р1?^111|^11||1|1115
||1!11 ^ ^И^!!!!!!!'^!!!!!!! | 111' 11
^1.^ I Шя!1!!!^!!!"!^.!!!!!^!!3^!!!
у>й^ ^ &дг<^йеч^ба-9а'Э ^йЗ^^лЗ-^^Э61'
1||| 1 ^(1|1|||^^|^^^|^ 11^1111!^"^
|р|^ 1 5 я я 1 ^ я ^З |^" 1  Я 1 я| 1  "з I I " 8^>|
1|21| 118^1?11йх^1^ 1|^б111^1> 1
480
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
<Теория ожидания> В. Врума. В данной концепции ключевую
роль играет понятие ожидания. Оно определяется как оценка
личностью вероятности определенного события. Например, мо-
лодой руководитель, участвуя в конкурсе по отбору кандидатов
для обучения за рубежом, ожидает, что такое обучение позволит
ему занять после возвращения более высокий пост, продвинуться
по службе. Это ожидание обусловливает его мотивацию, лежит в
основе мотивированного поведения.
При раскрытии структуры мотивации и самого процесса пове-
дения особое внимание в этой теории уделяется трем основным
взаимосвязям. Во-первых, это ожидания в отношении взаимосвязи
затрат труда и результатов (3 - Р). Если человек чувствует, что
между ними существует прямая связь, то мотивация возрастает и
наоборот. Так, вновь обращаясь к приведенному примеру, можно
отметить, что, если участник конкурса уверен в объективности
работы отборочной комиссии и зависимости результатов только от
его собственных усилий, то его мотивация будет возрастать (и
наоборот). Во-вторых, это ожидания в отношении взаимосвязи
результатов и вознаграждений (Р - В), т.е. ожидания определен-
ного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уро-
вень результатов. Если между ними существует прямая связь и
человек ясно видит это, то его мотивация увеличивается. В-третьих,
это - субъективная валентность ожидаемого вознаграждения
или поощрения. Валентность - это предполагаемая ценность удов-
летворения или неудовлетворения, возникающего вследствие опре-
деленного вознаграждения. Обращаясь к приведенному примеру,
можно выделить два варианта описанной в нем ситуации. Канди-
дат может рассматривать поездку за рубеж как очень ценную и
привлекательную саму по себе, а цель попасть туда сформулирова-
на им самим (высокая валентность). Но эта поездка - обучение
за рубежом, может быть и просто одним из запланированных в
фирме мероприятий, а кандидат вынужден в нем участвовать.
Сама поездка в этом случае может быть и навязана ему (низкая
валентность). В зависимости от валентности мотивация также
будет существенно изменяться.
В результате общая мотивированность поведения (Л4) опре-
деляется как функция трех рассмотренных взаимосвязей и
может быть выражена следующей зависимостью:
М = (3- Р)х (Р-В)х валентность.
481
23.1 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Данная теория получила достаточно широкое распростране-
ние в практике управления. Она ориентирует руководителя при
реализации им функции мотивирования на соблюдение трех
важнейших условий:
/.убиваться соответствия связи между затрачиваемыми испол-
нителями усилиями и получаемыми результатами, а также оче-
видности, наглядности этой связи;
обеспечивать соответствие и неоспоримость меры вознаграж-
дения и достигнутого результата;
выяснять, действительно ли в каждом конкретном случае воз-
награждение за достижение результата является для исполнителя
притягательным (<валентным>).
Теория <справедливости>. В данной теории исследуется еще
одна очень важная переменная, сильно влияющая, как показыва-
ет практика, на интенсивность мотивации в реальных условиях.
Люди субъективно определяют отношение полученного ими воз-
награждения к затраченным ими для этого усилиям, а затем
сравнивают его с вознаграждением, получаемым другими за ана-
логичную работу. Если в результате они обнаруживают неспра-
ведливость, дисбаланс в отношении оценки своего труда, они
будут стремиться уменьшить его интенсивность. Однако если
люди чувствуют, что их личное вознаграждение выше, нежели у
других за аналогичную работу, то это отнюдь не всегда оказывает
положительное стимулирующее влияние на повышение ими ин-
тенсивности своего труда. Гораздо чаще человек стремится в
этом случае просто сохранить интенсивность работы на уже
достигнутом уровне.
Кроме того, в этой концепции показано, что человек оцени-
вает меру справедливости своего вознаграждения не только через
сравнение с вознаграждением других членов организации. Спра-
ведливость индивидуального вознаграждения оценивается также
и с точки зрения того, насколько оно, по мнению человека,
соответствует тому реальному вкладу, который он вносит в рабо-
ту организации. Если человек считает, что вознаграждение не
соответствует его представлениям о значимости вклада в работу
организации, то мотивация снижается.
Рассмотренная теория тесно связана с еще одной концеп-
цией - с теорией противодействия.. В подавляющем большин-
стве мотивационных концепций управления предполагается, что
исполнители являются пассивными реципиентами управленчес-
31-862
482 ГЛАВА 23.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228