ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
И лишь в дальнейшем, по мере расшире-
ния общего фонда информации индивидуальные высказывания
становятся более содержательными. Следовательно, каждый ин-
дивид вносит свой вклад в общий фонд информации не сразу, а
посредством ряда циклов. Полнота каждого цикла зависит от
меры сформированности общего фонда информации: чем он
обширнее, чем больше количество информации стало <общим
достоянием>, тем откровеннее становятся высказывания участ-
ников решения. Следовательно, одним из основных принципов
формирования информационной основы является многоступен-
чатость, <спиралевидное> обогащение изначально бедного и
аморфного информационного фонда. Эта закономерность обо-
значается как прищип итеративности выработки решения.
Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений (и
одновременно - условие его реализации) характеризуется тем,
что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относи-
тельно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Это
решение может быть затем скорректировано. Однако как план -
план гибкий, неалгоритмического характера, оно обязательно
должно быть выработано. Иными словами, здесь решается вопрос
не о том, какая альтернатива должна быть принята, а о том, как
будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.
Пятый этап коллегиального решения связан с определением
членами группы представлений об индивидуальных г^елях, пред-
почтениях, возможностях и качествах других членов группы. Эти
представления обогащают уже частично сложившийся общий
фонд информации, дополняя его сведениями о ценностных (ак-
сиологических), типологических и профессиональных возмож-
ностям членов группы. Формирование таких представлений
может осуществляться несколькими различными способами: не-
посредственно через прямое (как вербальное, так и невербаль-
ное) межличностное общение; опосредованно - через косвен-
ные информационные источники; через понимание намеренно
демонстративных (часто - дезинформирующих) высказываний
членов группы относительно своих позиций, целей и др.
Шестой этап предполагает интенсивное развертывание про-
цессов групповой дифференциации. Определяются (чаще в сти-
хийной форме) роли отдельных членов в выработке решения и
решается один из центральных вопросов - вопрос о ситуатив-
20.2, ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
375
ном лидере, корректируется иерархическая структура группы.
Далеко не всегда этим лидером является формальный руководитель
группы. Наоборот, довольно типичной формой поведения руково-
дителя является ситуативное делегирование лидерства в выработке
реп.вния другим членам группы. После выявления лидера, как
правило, складываются три основные подгруппы: <поддерживаю-
щая лидера>, <оппозиционная> и <нейтральная>. При отсутствии
явного лидера, в особенности при так называемом попуститель-
ском стиле руководства выработкой решения, дифференциация
группы приобретает коалиционный характер паритетного типа.
Седьмой этап предполагает выработку группой еще одного ме-
тарешения. Его содержанием выступает выбор критерия, который
будет положен затем в основу согласования индивидуальных пред-
почтений. Данный этап в большинстве случаев является наиболее
болезненной и противоречивой фазой всего процесса группового
решения, поскольку именно он связан с поиском и установлени-
ем компромисса общегрупповых и индивидуальных интересов1.
Каждый член группы на данном этапе стремится к макси-
мально полному удовлетворению своих интересов. Они, однако,
в общем случае не совпадают с интересами других членов груп-
пы и, что еще важнее, с общегрупповыми целями. Поэтому для
удовлетворения хотя бы части индивидуальных интересов каж-
дый индивид вынужден идти на уступки, в силу чего данный
этап приобретает компромиссный характер.
Восьмой этап связан непосредственно с самим актом выбора
конкретного альтернативного варианта. Он имеет определяющее
значение для всего процесса в целом. Такой выбор может осу-
ществляться несколькими основными способами. Во-первых, на
основе правила <простого большинства> - в форме мажоритар-
ной стратегии. Во-вторых, на основе выработки и последующе-
го принятия компромиссного решения., т.е. на основе достиже-
ния групповой согласованности (в основе которой лежит стра-
тегия консенсуса). В-третьих, за счет принятия того варианта,
который предлагает или навязывает формальный лидер (руково-
дитель). В-четвертых, если нет возможности прийти к согласован-
ному решению, группа может при определённых условиях пере-
\ Существует ряд критериев согласования, основными из которых выступают крите-
рии Нэш- и Парапо-оппшмдльнослш: первый из них отдает приоритет индивидуальным
предпочтениям, а второй - общегрупповым.
376
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
формулировать исходную задачу и направить свои усилия к тому,
чтобы уйти от самой необходимости принятия решения. Частными
проявлениями этого способа выступают, например, запрос реко-
мендуемого решения от вышестоящего руководства или пассив-
ное ожидание <саморазрешения> проблемы.
Необходимо также выделение в качестве самостоятельного
этапа, связанного с организацией исполнения выработанного и
принятого решения. Это тем более важно, что наиболее харак-
терной особенностью управленческой деятельности является раз-
деление функций руководства и исполнения, в силу чего сама
реализация решения как бы <отчуждается> от основного <реша-
теля> - руководителя, переносится на исполнителей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
ния общего фонда информации индивидуальные высказывания
становятся более содержательными. Следовательно, каждый ин-
дивид вносит свой вклад в общий фонд информации не сразу, а
посредством ряда циклов. Полнота каждого цикла зависит от
меры сформированности общего фонда информации: чем он
обширнее, чем больше количество информации стало <общим
достоянием>, тем откровеннее становятся высказывания участ-
ников решения. Следовательно, одним из основных принципов
формирования информационной основы является многоступен-
чатость, <спиралевидное> обогащение изначально бедного и
аморфного информационного фонда. Эта закономерность обо-
значается как прищип итеративности выработки решения.
Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений (и
одновременно - условие его реализации) характеризуется тем,
что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относи-
тельно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Это
решение может быть затем скорректировано. Однако как план -
план гибкий, неалгоритмического характера, оно обязательно
должно быть выработано. Иными словами, здесь решается вопрос
не о том, какая альтернатива должна быть принята, а о том, как
будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.
Пятый этап коллегиального решения связан с определением
членами группы представлений об индивидуальных г^елях, пред-
почтениях, возможностях и качествах других членов группы. Эти
представления обогащают уже частично сложившийся общий
фонд информации, дополняя его сведениями о ценностных (ак-
сиологических), типологических и профессиональных возмож-
ностям членов группы. Формирование таких представлений
может осуществляться несколькими различными способами: не-
посредственно через прямое (как вербальное, так и невербаль-
ное) межличностное общение; опосредованно - через косвен-
ные информационные источники; через понимание намеренно
демонстративных (часто - дезинформирующих) высказываний
членов группы относительно своих позиций, целей и др.
Шестой этап предполагает интенсивное развертывание про-
цессов групповой дифференциации. Определяются (чаще в сти-
хийной форме) роли отдельных членов в выработке решения и
решается один из центральных вопросов - вопрос о ситуатив-
20.2, ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
375
ном лидере, корректируется иерархическая структура группы.
Далеко не всегда этим лидером является формальный руководитель
группы. Наоборот, довольно типичной формой поведения руково-
дителя является ситуативное делегирование лидерства в выработке
реп.вния другим членам группы. После выявления лидера, как
правило, складываются три основные подгруппы: <поддерживаю-
щая лидера>, <оппозиционная> и <нейтральная>. При отсутствии
явного лидера, в особенности при так называемом попуститель-
ском стиле руководства выработкой решения, дифференциация
группы приобретает коалиционный характер паритетного типа.
Седьмой этап предполагает выработку группой еще одного ме-
тарешения. Его содержанием выступает выбор критерия, который
будет положен затем в основу согласования индивидуальных пред-
почтений. Данный этап в большинстве случаев является наиболее
болезненной и противоречивой фазой всего процесса группового
решения, поскольку именно он связан с поиском и установлени-
ем компромисса общегрупповых и индивидуальных интересов1.
Каждый член группы на данном этапе стремится к макси-
мально полному удовлетворению своих интересов. Они, однако,
в общем случае не совпадают с интересами других членов груп-
пы и, что еще важнее, с общегрупповыми целями. Поэтому для
удовлетворения хотя бы части индивидуальных интересов каж-
дый индивид вынужден идти на уступки, в силу чего данный
этап приобретает компромиссный характер.
Восьмой этап связан непосредственно с самим актом выбора
конкретного альтернативного варианта. Он имеет определяющее
значение для всего процесса в целом. Такой выбор может осу-
ществляться несколькими основными способами. Во-первых, на
основе правила <простого большинства> - в форме мажоритар-
ной стратегии. Во-вторых, на основе выработки и последующе-
го принятия компромиссного решения., т.е. на основе достиже-
ния групповой согласованности (в основе которой лежит стра-
тегия консенсуса). В-третьих, за счет принятия того варианта,
который предлагает или навязывает формальный лидер (руково-
дитель). В-четвертых, если нет возможности прийти к согласован-
ному решению, группа может при определённых условиях пере-
\ Существует ряд критериев согласования, основными из которых выступают крите-
рии Нэш- и Парапо-оппшмдльнослш: первый из них отдает приоритет индивидуальным
предпочтениям, а второй - общегрупповым.
376
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
формулировать исходную задачу и направить свои усилия к тому,
чтобы уйти от самой необходимости принятия решения. Частными
проявлениями этого способа выступают, например, запрос реко-
мендуемого решения от вышестоящего руководства или пассив-
ное ожидание <саморазрешения> проблемы.
Необходимо также выделение в качестве самостоятельного
этапа, связанного с организацией исполнения выработанного и
принятого решения. Это тем более важно, что наиболее харак-
терной особенностью управленческой деятельности является раз-
деление функций руководства и исполнения, в силу чего сама
реализация решения как бы <отчуждается> от основного <реша-
теля> - руководителя, переносится на исполнителей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228