Высокая эмоциональная напряженность управленческой дея-
тельности, частые и по существу хронические стрессы в ней,
неожиданно возникающие и непредсказуемо чередующиеся
сложные, критические ситуации.- все это выступает мощным
источником для развития еще одной категории негативных пси-
хических состояний, объединяемых понятием утомления. Фак-
торы эмоциональной напряженности действуют совместно с
факторами, обусловленными высокой сложностью, трудоемкос-
тью управленческой деятельности, и поэтому усугубляются ими.
Динамика развития состояния утомления, а также его влия-
ние на управленческую деятельность обладают достаточно отчет-
ливой спецификой. Эта специфика обусловлена следующими ос-
новными причинами:
- высокой сложностью деятельности, субъективной труднос-
тью решения связанных с ней задач и выполнения функций и,
следовательно, высокой психофизиологической <ценой>, которую
приходится платить за их реализацию;
30-862
466
ГЛАВА 22. ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ
- насыщенностью деятельности эмоциогенными факторами,
которые сами по себе являются мощными причинами развития
утомления, а также нервно-психического напряжения и пере-
утомления;
- <хронически высокой> ответственностью как постоянным и
неустранимым фактором, пронизывающим всю деятельность и по-
стоянно довлеющим над руководителем (как отмечается в [185],
<ничто так не изматывает, как постоянная ответственность>);
- предельно выраженной разнотипностью задач и функций
руководителя, а также объектов его деятельности, что приводит
к аккумуляции утомления, вызванного напряжением при посто-
янном переключении с одних действий на другие;
- необходимостью совмещенного выполнения ряда функ-
ций и действий (полифокусность), что само по себе также
является сильным фактором развития утомления;
- ненормированным рабочим временем, что проявляется в
более продолжительном рабочем дне (многие менеджеры работа-
ют по 10-12 часов и более); в отсутствии нормирования (или в
его слабой представленности) рабочего дня, в непредсказуемости
хода работ, в частом отсутствии регламентированных пауз, переры-
вов; в том, что <с окончанием рабочего дня работа на самом деле
не кончается> [58], а иногда только по настоящему начинается.
Руководитель, особенно если он <живет интересами фирмы>, не
отключается от дел и на отдыхе, что очень изнурительно.
Все эти факторы, усугубляя друг друга, являются мощным
источником для развития утомления. В сочетании со стрессоген-
ными факторами это ведет и к тому, что управленческая дея-
тельность часто рассматривается как <работа на износ>, что
недалеко от истины: более 80% руководителей к 50 годам
имеют те или иные хронические заболевания, связанные с про-
фессией.
Наиболее специфической чертой динамики утомления в уп-
равленческой деятельности является то, что она имеет ярко вы-
раженный ненормированный характер. Наряду со всеми иными
факторами нерегламентированность рабочего дня затрудняет
формирование устойчивых регуляторных стереотипов контро-
ля за развитием утомления. Отсутствие таких стереотипов, нор-
мальной динамики утомления негативно влияет и на его разви-
тие, и на результаты деятельности. Так, при нормированном,
регламентированном рабочем дне отчетливо выделяется три ос-
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
467
новные фазы развития утомления (и соответственно три фазы
поддержания работоспособности): фаза врабапгывания, фаза ус-
тойчивой высокой работоспособности и фаза постепенного ее
снижения. Утомление изменяется при этом достаточно плавно и
закономерно, по определенному стереотипу, а организм <под-
страивается> под него и вырабатывает защитно-компенсаторные
механизмы противодействия ему. Для управленческой деятель-
ности все это нехарактерно, а руководитель должен не только
поддерживать работоспособность в течение длительного времени,
но и обеспечивать это <сразу> (включаться в деятельность <без
раскачки>), и <до конца> (сохранять контроль за управлением),
и на максимальном уровне.
Для того чтобы хотя бы частично решить эту крайне сложную
задачу, руководитель вынужден использовать ряд средств и при-
емов. Они различаются в каждом конкретном случае по <технике>,
но сходны по своей сути. Все они направлены на минимизацию
личного участия в деятельности, а также на ее рациональную
организацию в целях снижения интенсивности влияния факторов
утомления. Все эти средства обозначаются понятием когнитивных
механизмов регуляции состояния утомления. Среди важнейших
из них необходимо отметить следующие средства:
максимально возможное делегирование полномочий подчиненным;
предварительное планирование основных мероприятий;
четкое определение приоритетов в выполнении общих и текущих
задач; акцент на главном, а не на срочном;
планирование рабочего времени в любом случае, когда это возможно;
определение потенциально возможных моментов в рабочем време-
ни для пауз, периодов отдыха;
четкое распределение полномочий и обязанностей; возможно боль-
шее делегирование контрольных функций на нижележащие уровни
управления;
умение соразмерять интенсивность работы и ее важность; руково-
дитель должен максимально <инвестировать> себя лишь в те задачи,
которые являются его личной прерогативой, но в меньшей мере - в
решение всех иных задач;
чередование выполнения задач разного содержания: смена видов
деятельности, как известно,, сама по себе является сильным фактором,
блокирующим развитие утомления или снижающим его;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228