Субъект может
предпочитать их даже в тех случаях, когда не только возможно,
но и желательно использование иных - менее рискованных и
более надежных, нормативно-предписанных средств организации
деятельности. Дело в том, что самостоятельно вырабатываемые
решения обычно повышают субъективную опенку руководите-
лем своего вклада в реализацию деятельности, содействуют ощу-
щению контролируемости ее хода.
Во-вторых, причиной является и стремление повысить и
(или) поддержать меру своей компетентности в глазах подчи-
ненных. Руководитель инициирует такие ситуации, выход из ко-
торых ему, как правило, уже известен, но которые не вполне
оправданны и не обязательны с точки зрения объективной логи-
ки и задач деятельности. В этих ситуациях принимаются реше-
ния, имеющие направленность демонстрационного плана, - на
усиление своего профессионально-управленческого статуса, на
подчеркивание своей компетентности.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 395
В-третьих, наряду с этим руководитель может инициировать
и такое развитие событий, возникновение таких ситуаций, реше-
ние которых возлагается им на подчиненных. При этом доста-
точно часто подобные ситуации им намеренно усложняются с
цел.-ю уменьшения шансов на их эффективное преодоление. Тем
самым, опять-таки, хотя и косвенно, руководитель стремится к
повышению своего статуса и компетентности относительно дру-
гих членов группы.
В-четвертых, причиной рассматриваемого явления может вы-
ступать и эмпирически известный факт создания <иллюзии ак-
тивности> как одного из частных случаев <феномена бурной
деятельности>. Здесь те или иные действия, ситуации решения
инициируются не столько объективными потребностями дости-
жения реальных деятельностных целей, сколько стремлением по-
казать и доказать высокую меру своей активности, важности и
незаменимости собственной роли в деятельности. При этом, как
известно, подобная квазиактивность не только не способствует
достижению реальных целей деятельности и управления, но
может препятствовать им.
Все указанные факторы в целом не отражают логику органи-
зации деятельности, ее задачи и поэтому являются негативными.
Однако наряду с ними существуют и позитивные, адекватные
причины усиления роли процессов принятия решения в деятель-
ности. В тех случаях, когда нормативно-одобренный способ дея-
тельности изменяется по типу его совершенствования и оптими-
зации, когда руководитель <выходит за пределы> среднего нор-
матива, возникает необходимость в новых решениях - в реше-
ниях собственно инновационного порядка, Они обозначаются
понятием наднормативных решений - развивающих, совер-
шенствующих усредненный, нормативный способ деятельности.
Они являются специфической чертой инновационного стиля уп-
равления, нестандартного подхода к реализации функций руко-
водства. Наконец, следует учитывать и наиболее существенное
обстоятельство. Сама суть управленческой деятельности требует
постановки задач <для других>. Поэтому одной из важнейших
обязанностей руководителя выступает не только разрешение
проблем, но и их формулировка; не только осуществление выбо-
ра, но и порождение необходимости в нем.
Все рассмотренные явления обозначаются понятием макси-
мизационного поведения. За их разнообразием лежит сходство
396
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
направленности. Все они так или иначе сводятся к включению в
управленческие функции дополнительных ситуаций принятия ре-
шения (либо оправданных с точки зрения логики деятельности,
либо нет).
Итак, общая структура процессов принятия решения в уп-
равленческой деятельности образована пятью основными макро-
уровнями (автократическим, автономным, локально-коллегиаль-
ным, интегративно-коллегиальным и метаколлегиальным), а
также двумя <сквозными> формами - элиминативной и макси-
мизационной. Все эти уровни и формы включают ряд более
конкретных разновидностей, реализуются через использование
определенных стратегий и предполагают осуществление соответ-
ствующих действий и операций.
Операционная структура процессов принятия управленчес-
ких решений. Независимо от конкретного вида управленческой
деятельности, от ее содержания и иерархического уровня, в ней
существует относительно постоянный набор деятельностных
средств - операций, направленных на подготовку, принятие и
реализацию решений. Основными из них являются следующие.
Операции распознавания ситуаций неопределенности. Они лежат в
основе вычленения ситуаций выбора из общего хода деятельности и
составляют суть того профессионального качества руководителя, кото-
рое обозначается как <умение видеть проблемы>. Многие проблемы,
требующие выработки и принятия решения в деятельности руководи-
теля, отнюдь не очевидны, не <лежат на поверхности>, а их дифферен-
циация составляет поэтому важную часть профессиональной компе-
тентности.
Операции селекции проблемных ситуаций. <Чувствительность к про-
блемам> должна быть, однако, оптимальной и не становиться гиперчув-
ствительностью. Для деятельности руководителя очень важна и специ-
фична способность <не замечать> те ситуации, которые могут и долж-
ны быть разрешены на иных - соподчиненных ему уровнях руковод-
ства или исполнения. Поэтому чувствительность к проблемам
сочетается в деятельности руководителя со своеобразной нечувствитель-
ностью - резистентностью к ним.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228