ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
В основе разделения ситуаций на
требующие и не требующие личного участия руководителя лежат опе-
рации их отбора, селекции.
Организационные операции состоят в выборе руководителем тех
или иных общих форм организации всего процесса подготовки и при-
нятия решения. Это - своеобразные метаоперации, поскольку их со-
держанием является выбор общего способа последующего решения.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 11РОЦЕСООВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 397
Чаще всего они сводятся к выбору того или иного типа решения или
принимают форму элиминативного поведения.
Операции по формированию <субъектного базиса> решений направ-
лены на определение круга лиц (по составу и количеству), которых
целестобразно привлечь к решению, а также на выбор и подключение
к решениям необходимых подразделений организации. Как уже отме-
чалось, руководителю предоставляется достаточно большая свобода в
выборе и формировании субъективного базиса, а его профессионализм
в плане организации процессов ПУР определяется тем, как он распо-
ряжается этой свободой.
Операции объективации ситуаций выбора. Для того чтобы в даль-
нейшем задача выбора была принята участвующими в ней субъектами
и была бы одинаково понята .всеми ими, вначале руководитель должен
ее объективировать - сформулировать, поставить. Эта операция явля-
ется специфической прерогативой руководителя. Реализуя ее, он обязан
учитывать множество факторов как внешнего, так и внутриорганизаци-
онного плана. Последний требует реалистичной оценки возможностей
группы по выработке решения, а также учета межличностных взаимо-
действий в ней. Поэтому операции объективации обязательно требуют
соответствующей адаптации формулируемой задачи к особенностям
группы, подключаемой к ее решению. Лишь при этом условии может
быть обеспечена реализуемость решений.
Операции мотивирования связаны с фундаментальным психологи-
ческим феноменом, известным как явление <добровольного-принуди-
тельного выбора> [194]. Его суть состоит в том, что поведение челове-
ка в ситуации выбора очень различается в зависимости от того, являет-
ся ли он следствием самостоятельно сформулированной цели (<своим>)
или же - следствием навязанной человеку цели (<чужим>). Показано,
например, что уровень субъективно приемлемого риска в ситуациях
добровольного выбора может в 1000(!) раз превосходить допускаемый
человеком риск в ситуациях принудительного выбора [36]. Число форму-
лируемых им при этом альтернатив может различаться на порядок; эф-
фективность добровольного выбора также существенно выше, чем прину-
дительного. По отношению к руководителю, который ставит задачи и
инициирует решения, управленческий выбор является, как правило,
добровольным. По отношению к подчиненным, перед которыми ставится
задача, он в- общем случае выступает как заданный извне, как навязанный
и потому принудительный. Следовательно, процессы ПУР выступают как
комбинированный выбор (синтезирующий компоненты добровольного и
принудительного выбора). Этим порождаются специфические и множест-
венные коллизии, противоречия и трудности выработки управленческих
решений коллегиального типа. С этим же связаны и многие их психо-
логические особенности и, в частности, следующая --основная.
398
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Эффективность коллегиальных решений прямо зависит от того, для".
какой части вовлеченных в них субъектов выбор приобретает характер .
добровольного и перестает быть навязанным. Если он является доброволь- |
ным только для руководителя, а остальные вовлеченные в него лица -
работают <по необходимости и из-за принуждения>, то его эффектив-
ность будет минимальной. В этом случае результат может быть и отрица-.!
тельным, поскольку поведение вовлекаемых в решение субъектов может
приобретать <контррешенческую> направленность. Оно будет не содейст-
вовать решению, а саботировать его, быть антагонистическим по своим
установкам поведению руководителя. Наоборот, если цель - выработка
решения - будет не только провозглашена, но и принята, а выбор,
утратив окраску принудительного, трансформируется в добровольный,
то его эффективность будет существенно выше.
В силу этого одним из действенных и необходимых средств обеспе-
чения эффективности выбора, залогом его качества являются операции |
по трансформации ситуаций навязанного выбора в ситуации добро-
вольного выбора. В свою очередь, они базируются на умении и даже
искусстве руководителя превращать нормативную цель (или цель,
сформулированную им) в общую цель; управлять выработкой решения
не по принуждению, а по убеждению, по принципу целевого опосредо-
вания. Лишь этим путем может быть достигнут известный эффект
<размораживания потенциала группы>, который лежит в основе опти-
мизации групповой деятельности и повышении ее эффективности. Реа-
лизация этого возможна путем использования соответствующих моти-
вационных установок привлекаемых к решению индивидов.
Координационные операции связаны с упорядочиванием и организа-
цией хода так называемой решснческой дискуссии, в ходе которой
осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого
решения. Содержание этих операций очень разнообразно. Это и
общие правила деловых совещаний, и правила ведения групповых
бесед, и способы стимулирования группового обсуждения и решения |
задач. К ним же частично относятся и известные методики активиза-
ции творческого потенциала группы в ходе решения задач (<мозговой
штурм>, <Дельфи> [133, 190] и др.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
требующие и не требующие личного участия руководителя лежат опе-
рации их отбора, селекции.
Организационные операции состоят в выборе руководителем тех
или иных общих форм организации всего процесса подготовки и при-
нятия решения. Это - своеобразные метаоперации, поскольку их со-
держанием является выбор общего способа последующего решения.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 11РОЦЕСООВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 397
Чаще всего они сводятся к выбору того или иного типа решения или
принимают форму элиминативного поведения.
Операции по формированию <субъектного базиса> решений направ-
лены на определение круга лиц (по составу и количеству), которых
целестобразно привлечь к решению, а также на выбор и подключение
к решениям необходимых подразделений организации. Как уже отме-
чалось, руководителю предоставляется достаточно большая свобода в
выборе и формировании субъективного базиса, а его профессионализм
в плане организации процессов ПУР определяется тем, как он распо-
ряжается этой свободой.
Операции объективации ситуаций выбора. Для того чтобы в даль-
нейшем задача выбора была принята участвующими в ней субъектами
и была бы одинаково понята .всеми ими, вначале руководитель должен
ее объективировать - сформулировать, поставить. Эта операция явля-
ется специфической прерогативой руководителя. Реализуя ее, он обязан
учитывать множество факторов как внешнего, так и внутриорганизаци-
онного плана. Последний требует реалистичной оценки возможностей
группы по выработке решения, а также учета межличностных взаимо-
действий в ней. Поэтому операции объективации обязательно требуют
соответствующей адаптации формулируемой задачи к особенностям
группы, подключаемой к ее решению. Лишь при этом условии может
быть обеспечена реализуемость решений.
Операции мотивирования связаны с фундаментальным психологи-
ческим феноменом, известным как явление <добровольного-принуди-
тельного выбора> [194]. Его суть состоит в том, что поведение челове-
ка в ситуации выбора очень различается в зависимости от того, являет-
ся ли он следствием самостоятельно сформулированной цели (<своим>)
или же - следствием навязанной человеку цели (<чужим>). Показано,
например, что уровень субъективно приемлемого риска в ситуациях
добровольного выбора может в 1000(!) раз превосходить допускаемый
человеком риск в ситуациях принудительного выбора [36]. Число форму-
лируемых им при этом альтернатив может различаться на порядок; эф-
фективность добровольного выбора также существенно выше, чем прину-
дительного. По отношению к руководителю, который ставит задачи и
инициирует решения, управленческий выбор является, как правило,
добровольным. По отношению к подчиненным, перед которыми ставится
задача, он в- общем случае выступает как заданный извне, как навязанный
и потому принудительный. Следовательно, процессы ПУР выступают как
комбинированный выбор (синтезирующий компоненты добровольного и
принудительного выбора). Этим порождаются специфические и множест-
венные коллизии, противоречия и трудности выработки управленческих
решений коллегиального типа. С этим же связаны и многие их психо-
логические особенности и, в частности, следующая --основная.
398
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Эффективность коллегиальных решений прямо зависит от того, для".
какой части вовлеченных в них субъектов выбор приобретает характер .
добровольного и перестает быть навязанным. Если он является доброволь- |
ным только для руководителя, а остальные вовлеченные в него лица -
работают <по необходимости и из-за принуждения>, то его эффектив-
ность будет минимальной. В этом случае результат может быть и отрица-.!
тельным, поскольку поведение вовлекаемых в решение субъектов может
приобретать <контррешенческую> направленность. Оно будет не содейст-
вовать решению, а саботировать его, быть антагонистическим по своим
установкам поведению руководителя. Наоборот, если цель - выработка
решения - будет не только провозглашена, но и принята, а выбор,
утратив окраску принудительного, трансформируется в добровольный,
то его эффективность будет существенно выше.
В силу этого одним из действенных и необходимых средств обеспе-
чения эффективности выбора, залогом его качества являются операции |
по трансформации ситуаций навязанного выбора в ситуации добро-
вольного выбора. В свою очередь, они базируются на умении и даже
искусстве руководителя превращать нормативную цель (или цель,
сформулированную им) в общую цель; управлять выработкой решения
не по принуждению, а по убеждению, по принципу целевого опосредо-
вания. Лишь этим путем может быть достигнут известный эффект
<размораживания потенциала группы>, который лежит в основе опти-
мизации групповой деятельности и повышении ее эффективности. Реа-
лизация этого возможна путем использования соответствующих моти-
вационных установок привлекаемых к решению индивидов.
Координационные операции связаны с упорядочиванием и организа-
цией хода так называемой решснческой дискуссии, в ходе которой
осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого
решения. Содержание этих операций очень разнообразно. Это и
общие правила деловых совещаний, и правила ведения групповых
бесед, и способы стимулирования группового обсуждения и решения |
задач. К ним же частично относятся и известные методики активиза-
ции творческого потенциала группы в ходе решения задач (<мозговой
штурм>, <Дельфи> [133, 190] и др.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228