ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Однако этот уровень оказывает несопоста-
вимо большее, чем они, влияние на организации. Как правило,
его представители накладывают отпечаток своей личности на
облик организации в целом. На любом из этих уровней и под-
уровней сохраняются все основные психологические признаки
управленческой деятельности, т.е. ее качественная специфич-
ность. Однако в пределах сохранения этого качества мера их
выраженности претерпевает существенные различия. Сочетание
сохранения качественного своеобразия с количественными раз-
личиями в мере выраженности признаков управленческой дея-
тельности выступает еще одной, но уже - обобщающей ее ха-
рактеристикой.
/
Управление
высшего звена
Управленческий
уровень
Технический
уровень
Управление
среднего звена
Управление
.низового звена
V
А"'
Рис. 2. Уровни управленческой деятельности
2.2. Основные подходы к изучению
управленческой деятельности
После определения сущности и основных особенностей управ-
ленческой деятельности необходимо перейти к рассмотрению ее
содержания. Несмотря на огромное количество исследований
по данному вопросу, до сих пор отсутствует целостная и обоб-
щающая характеристика содержания управленческой деятель-
ности. В результате этого, как отмечает М. Мескон, имеет
место <поразительная нехватка фактов о том, что же в дейст-
вительности делают руководители> [58]. В настоящее время
существует ряд частных подходов к раскрытию содержания
управленческой деятельности. Каждый из них направлен пре-
имущественно на описание какого-либо ее аспекта. Поэтому
48 ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПОДХОДЫ К ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ
составить относительно полное представление о содержании
этой деятельности можно лишь на основе синтеза частных спо-
собов ее описания. Все подходы подразделяются на две очень
неравноценные группы - внепсихологические (организацион-
ные) и психологические. Подходы первой группы явно домини-
руют: они возникли значительно раньше, гораздо более много-
численны и более развиты.
Микроанализ управленческой деятельности. Этот способ
изучения содержания управленческой деятельности сформировался
под непосредственным воздействием первых работ по <научному
изучению труда> (Ф. Тэйлор, Ф. Гилбрет). Изучая иные, значитель-
но более простые, чем управленческая, виды деятельности, эти
исследователи пришли к выводу, что любая деятельность может
быть описана как повторяющийся набор некоторых основных опе-
раций, компонентов. Следовательно, проанализировать деятель-
ность - значит описать из каких, по возможности наиболее мел-
ких, <дробных> операций она состоит и как они организованы во
времени. Эти компоненты получили название <терблигов>1. Для
проведения такого пооперационного анализа широко использо-
вались методы хронометража, кино- и фотосъемки.
В дальнейшем была предпринята попытка применения
этого - по своей сути <инженерного>, технократического под-
хода и к анализу управленческой деятельности. При этом, конеч-
но, изменились представления о содержании <терблигов> в этой
деятельности, но сам подход сохранился. В качестве микроком-
понентов управленческой деятельности преимущественно рас-
сматриваются так называемые мелкие дела - т.е. разнообраз-
ные, чередующиеся действия руководителя (локальные деловые
контакты, коммуникации, реакции на внешние Воздействия, по-
ручения, распоряжения и др.)2. Такой простой способ анализа
позволил, однако, получить ряд важных результатов и дать доста-
точно содержательную характеристику управленческой деятель-
ности. В частности, было показано, что средний руководящий
персонал вступает в разного рода контакты 300-400 раз в день,
а обычный восьмичасовой рабочий день включает как минимум
более 200 различных видов действий [156]. <Норма> исполни-
<Терблиг> - производное слово от фамилии автора, предложившего его, - Гилб-
рет (если читать его наоборот).
2 То есть все то, что обычно объединяется ненаучным, но очень емким понятием
<текучка>.
2.2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
49
тельного директора, по данным Г. Минцберга, варьируется от 86
до 160 видов занятий в день. В другом исследовании деятельно-
сти менеджера низшего звена, проводившегося на протяжении
35 дней, обнаружено, что в среднем в день он совершал не
меьее 270 действий и за все это время лишь 12 раз мог ото-
рваться от <текучки> и сосредоточиться на производственных
проблемах, уделяя им, однако, в среднем чуть более 20 минут
[185].
Другим вариантом микроанализа управленческой деятельнос-
ти является изучение рабочего времени руководителя - времен-
ной анализ. В целом он направлен на выявление особенностей
<бюджета времени> руководителя, а методически реализуется
как сравнительное изучение доли рабочего времени, уделяемой
тому или иному компоненту управленческой деятельности в
общем времени. Установлено, например, что более половины
всех управленческих действий длится менее 9 минут и только
одна десятая их продолжается свыше часа. Лишь 30-60% вре-
мени руководителя, как правило, посвящено контактам с члена-
ми организации, а остальное время - внешним контактам.
Причем лишь одна десятая всего времени затрачивается управ-
ленцами на контакты с вышестоящими руководителями. Подав-
ляющая часть служебного времени занята вербальными (речевы-
ми) коммуникациями - до 80-90%. Однако при этом только
30% времени занимают контакты, инициаторами которых были
сами руководители, а остальное время приходится на контакты,
возникающие непреднамеренно с их стороны.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
вимо большее, чем они, влияние на организации. Как правило,
его представители накладывают отпечаток своей личности на
облик организации в целом. На любом из этих уровней и под-
уровней сохраняются все основные психологические признаки
управленческой деятельности, т.е. ее качественная специфич-
ность. Однако в пределах сохранения этого качества мера их
выраженности претерпевает существенные различия. Сочетание
сохранения качественного своеобразия с количественными раз-
личиями в мере выраженности признаков управленческой дея-
тельности выступает еще одной, но уже - обобщающей ее ха-
рактеристикой.
/
Управление
высшего звена
Управленческий
уровень
Технический
уровень
Управление
среднего звена
Управление
.низового звена
V
А"'
Рис. 2. Уровни управленческой деятельности
2.2. Основные подходы к изучению
управленческой деятельности
После определения сущности и основных особенностей управ-
ленческой деятельности необходимо перейти к рассмотрению ее
содержания. Несмотря на огромное количество исследований
по данному вопросу, до сих пор отсутствует целостная и обоб-
щающая характеристика содержания управленческой деятель-
ности. В результате этого, как отмечает М. Мескон, имеет
место <поразительная нехватка фактов о том, что же в дейст-
вительности делают руководители> [58]. В настоящее время
существует ряд частных подходов к раскрытию содержания
управленческой деятельности. Каждый из них направлен пре-
имущественно на описание какого-либо ее аспекта. Поэтому
48 ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПОДХОДЫ К ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ
составить относительно полное представление о содержании
этой деятельности можно лишь на основе синтеза частных спо-
собов ее описания. Все подходы подразделяются на две очень
неравноценные группы - внепсихологические (организацион-
ные) и психологические. Подходы первой группы явно домини-
руют: они возникли значительно раньше, гораздо более много-
численны и более развиты.
Микроанализ управленческой деятельности. Этот способ
изучения содержания управленческой деятельности сформировался
под непосредственным воздействием первых работ по <научному
изучению труда> (Ф. Тэйлор, Ф. Гилбрет). Изучая иные, значитель-
но более простые, чем управленческая, виды деятельности, эти
исследователи пришли к выводу, что любая деятельность может
быть описана как повторяющийся набор некоторых основных опе-
раций, компонентов. Следовательно, проанализировать деятель-
ность - значит описать из каких, по возможности наиболее мел-
ких, <дробных> операций она состоит и как они организованы во
времени. Эти компоненты получили название <терблигов>1. Для
проведения такого пооперационного анализа широко использо-
вались методы хронометража, кино- и фотосъемки.
В дальнейшем была предпринята попытка применения
этого - по своей сути <инженерного>, технократического под-
хода и к анализу управленческой деятельности. При этом, конеч-
но, изменились представления о содержании <терблигов> в этой
деятельности, но сам подход сохранился. В качестве микроком-
понентов управленческой деятельности преимущественно рас-
сматриваются так называемые мелкие дела - т.е. разнообраз-
ные, чередующиеся действия руководителя (локальные деловые
контакты, коммуникации, реакции на внешние Воздействия, по-
ручения, распоряжения и др.)2. Такой простой способ анализа
позволил, однако, получить ряд важных результатов и дать доста-
точно содержательную характеристику управленческой деятель-
ности. В частности, было показано, что средний руководящий
персонал вступает в разного рода контакты 300-400 раз в день,
а обычный восьмичасовой рабочий день включает как минимум
более 200 различных видов действий [156]. <Норма> исполни-
<Терблиг> - производное слово от фамилии автора, предложившего его, - Гилб-
рет (если читать его наоборот).
2 То есть все то, что обычно объединяется ненаучным, но очень емким понятием
<текучка>.
2.2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
49
тельного директора, по данным Г. Минцберга, варьируется от 86
до 160 видов занятий в день. В другом исследовании деятельно-
сти менеджера низшего звена, проводившегося на протяжении
35 дней, обнаружено, что в среднем в день он совершал не
меьее 270 действий и за все это время лишь 12 раз мог ото-
рваться от <текучки> и сосредоточиться на производственных
проблемах, уделяя им, однако, в среднем чуть более 20 минут
[185].
Другим вариантом микроанализа управленческой деятельнос-
ти является изучение рабочего времени руководителя - времен-
ной анализ. В целом он направлен на выявление особенностей
<бюджета времени> руководителя, а методически реализуется
как сравнительное изучение доли рабочего времени, уделяемой
тому или иному компоненту управленческой деятельности в
общем времени. Установлено, например, что более половины
всех управленческих действий длится менее 9 минут и только
одна десятая их продолжается свыше часа. Лишь 30-60% вре-
мени руководителя, как правило, посвящено контактам с члена-
ми организации, а остальное время - внешним контактам.
Причем лишь одна десятая всего времени затрачивается управ-
ленцами на контакты с вышестоящими руководителями. Подав-
ляющая часть служебного времени занята вербальными (речевы-
ми) коммуникациями - до 80-90%. Однако при этом только
30% времени занимают контакты, инициаторами которых были
сами руководители, а остальное время приходится на контакты,
возникающие непреднамеренно с их стороны.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228