ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Однако та часть кандидатов,
которая прошла этот отсев, получает явные приоритеты: с ними
проводится собеседование - обычно на высшем уровне, т.е. с
непосредственным участием руководителя организации. Поэтому
"техника <личного собеседования по найму> должна являться час-
тью всего арсенала управленческих умений и знаний. Овладение
ЭД, равно как и учет психологических особенностей собеседни-
ка-кандидата, его состояния в момент собеседования - все это
192 ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
крайне важно для реализации общей кадровой функции руко!
дителя.
Определение системы заработной платы, льгот, а также ст
мулирования в целом связано со следующим, важнейшим, эт
пом кадровой работы. Его сущность была рассмотрена при ана<
лизе функции мотивирования. Задача данного этапа состоит ]
том, чтобы как можно эффективнее и полнее мотивировать уж<
отобранный персонал на выполнение предписываемых рабо>
Основными задачами данного этапа являются: определение наи?
более адекватной характеру каждой конкретной деятельное
системы оплаты труда (ее размера, типа, обоснованности, пе
спектив роста и т.д.); установление наиболее действенной сие
мы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствовав
самого содержания труда с целью придания ему функции мс
ватора. В последнее время в связи с повышением культурно-
разовательного уровня персонала, возрастанием меры <личнс
ной сложности> работников, все острее проявляется следую!
психологическая проблема. Из-за больших индивидуальных \
личий работников и их личностной вариативности (различий
запросах, интересах, жизненных целях и ценностях) традицией
ная - унифицированная система льгот часто уже не срабатыва
ет. В связи с этим был предложен новый пришргп. предоставле
ния льгот, который обозначается как <система вознаграждени
по принципу самообслуживания> (<принцип кафетерия>). Ра
ботнику разрешается и даже предписывается самому выбирать
установленных пределах ту совокупность льгот, которая личн<
его наиболее устраивает. Большую мотивирующую роль щ
этом выполняют уже не только сами льготы, но и <ощущеш
свободы> в их выборе.
Этап адаптагуш предполагает осуществление кадровой ра6<
ты и ее координацию руководителем в двух основных направле
ниях. Во-первых, это организация собственно профессионально
адаптации нового работника. Как правило, исходный професси
ональный уровень новичка не в полной мере соответствует тр
бованиям, которые предъявляются к нему в организации. Э
несоответствие в случае невнимания к нему будет в дальнейше
усугубляться, что приведет либо к <адаптационному шоку>
блокаде мотивации, либо просто к увольнению. Вполне законе
мерно поэтому то большое внимание, которое уделяется в э<|
фективных организациях <профессиональной доводке> новичко!
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
193
(в том числе и лично со стороны руководителя). Такая <доводка>
осуществляется в разных формах: <адаптационной стажировки>,
щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепле-
ния к новичку кураторов-специалистов, постепенного возраста-
ния ложности заданий, профессиональной внутриорганизацион-
ной доподготовки и др. Во-вторых, не менее значима и сажаль-
ная, или организационная адапгпаг^ш. Вхождение в организа-
цию - это не только <новая работа>, но и <новая социальная
микросреда> с ее формальными и неформальными законами,
нормами, ценностями, с <писаными и неписаными> правилами,
традициями, корпоративным духом. По данным психологиче-
ских исследований, социальная адаптация оказывается обычно и
более сложной, и более значимой в общей структуре адаптаци-
онного процесса. Если дефекты профессиональной адаптации
могут быть эффективно скорректированы специальными меро-
приятиями, то сложности социальной адаптации значительно
труднее поддаются коррекции. Роль руководителя в обеспечении
адаптации состоит, естественно, не в том, что он должен лично
адаптировать всех поступающих в организацию. Его обязан-
ность - это разработка и постоянная координация системы
профессиональной и социальной адаптации1.
Подбор и расстановка кадров. Выявляющиеся после заверше-
ния этапа адаптации различия в профессиональной компетент-
ности и личностных качествах работников делают необходимой
следующую фазу (и направление) кадровой работы. Это - оп-
тимизация распределения должностных обязанностей, типов вы-
полняемых работ и их сложности с учетом выявленных разли-
чий. <Сердцевиной> кадровой работы руководителя как раз и
выступает оптимальное распределение работников по видам и
сферам труда на основе их профессионально-личностных харак-
теристик. Обобщенные данные ряда исследований показывают,
что до 40% всего времени руководителя, связанного с реализа-
цией кадровых функций, посвящено именно этому направлению.
В особой мере это относится к подбору и расстановке управлен-
ческих кадров среднего и высшего звена. <Цена ошибки> в
выборе исполнителей, конечно, велика. Однако она несоизмери-
* В то же время, как показывает практика управления, ничто так сильно не содейст-
вует адаптации, как личное внимание руководителя к новичку. Этим успешно пользуются
наиболее грамотные руководители. Для руководителей же среднего, а тем более -
низшего звена личное участие в адаптации вообще является обязательным требованием.
13-862
194
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
мо выше при выборе руководителя. Специфика этого вида кад-1
ровой работы в значительной мере зависит от уровня руководи-
теля.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
которая прошла этот отсев, получает явные приоритеты: с ними
проводится собеседование - обычно на высшем уровне, т.е. с
непосредственным участием руководителя организации. Поэтому
"техника <личного собеседования по найму> должна являться час-
тью всего арсенала управленческих умений и знаний. Овладение
ЭД, равно как и учет психологических особенностей собеседни-
ка-кандидата, его состояния в момент собеседования - все это
192 ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
крайне важно для реализации общей кадровой функции руко!
дителя.
Определение системы заработной платы, льгот, а также ст
мулирования в целом связано со следующим, важнейшим, эт
пом кадровой работы. Его сущность была рассмотрена при ана<
лизе функции мотивирования. Задача данного этапа состоит ]
том, чтобы как можно эффективнее и полнее мотивировать уж<
отобранный персонал на выполнение предписываемых рабо>
Основными задачами данного этапа являются: определение наи?
более адекватной характеру каждой конкретной деятельное
системы оплаты труда (ее размера, типа, обоснованности, пе
спектив роста и т.д.); установление наиболее действенной сие
мы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствовав
самого содержания труда с целью придания ему функции мс
ватора. В последнее время в связи с повышением культурно-
разовательного уровня персонала, возрастанием меры <личнс
ной сложности> работников, все острее проявляется следую!
психологическая проблема. Из-за больших индивидуальных \
личий работников и их личностной вариативности (различий
запросах, интересах, жизненных целях и ценностях) традицией
ная - унифицированная система льгот часто уже не срабатыва
ет. В связи с этим был предложен новый пришргп. предоставле
ния льгот, который обозначается как <система вознаграждени
по принципу самообслуживания> (<принцип кафетерия>). Ра
ботнику разрешается и даже предписывается самому выбирать
установленных пределах ту совокупность льгот, которая личн<
его наиболее устраивает. Большую мотивирующую роль щ
этом выполняют уже не только сами льготы, но и <ощущеш
свободы> в их выборе.
Этап адаптагуш предполагает осуществление кадровой ра6<
ты и ее координацию руководителем в двух основных направле
ниях. Во-первых, это организация собственно профессионально
адаптации нового работника. Как правило, исходный професси
ональный уровень новичка не в полной мере соответствует тр
бованиям, которые предъявляются к нему в организации. Э
несоответствие в случае невнимания к нему будет в дальнейше
усугубляться, что приведет либо к <адаптационному шоку>
блокаде мотивации, либо просто к увольнению. Вполне законе
мерно поэтому то большое внимание, которое уделяется в э<|
фективных организациях <профессиональной доводке> новичко!
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
193
(в том числе и лично со стороны руководителя). Такая <доводка>
осуществляется в разных формах: <адаптационной стажировки>,
щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепле-
ния к новичку кураторов-специалистов, постепенного возраста-
ния ложности заданий, профессиональной внутриорганизацион-
ной доподготовки и др. Во-вторых, не менее значима и сажаль-
ная, или организационная адапгпаг^ш. Вхождение в организа-
цию - это не только <новая работа>, но и <новая социальная
микросреда> с ее формальными и неформальными законами,
нормами, ценностями, с <писаными и неписаными> правилами,
традициями, корпоративным духом. По данным психологиче-
ских исследований, социальная адаптация оказывается обычно и
более сложной, и более значимой в общей структуре адаптаци-
онного процесса. Если дефекты профессиональной адаптации
могут быть эффективно скорректированы специальными меро-
приятиями, то сложности социальной адаптации значительно
труднее поддаются коррекции. Роль руководителя в обеспечении
адаптации состоит, естественно, не в том, что он должен лично
адаптировать всех поступающих в организацию. Его обязан-
ность - это разработка и постоянная координация системы
профессиональной и социальной адаптации1.
Подбор и расстановка кадров. Выявляющиеся после заверше-
ния этапа адаптации различия в профессиональной компетент-
ности и личностных качествах работников делают необходимой
следующую фазу (и направление) кадровой работы. Это - оп-
тимизация распределения должностных обязанностей, типов вы-
полняемых работ и их сложности с учетом выявленных разли-
чий. <Сердцевиной> кадровой работы руководителя как раз и
выступает оптимальное распределение работников по видам и
сферам труда на основе их профессионально-личностных харак-
теристик. Обобщенные данные ряда исследований показывают,
что до 40% всего времени руководителя, связанного с реализа-
цией кадровых функций, посвящено именно этому направлению.
В особой мере это относится к подбору и расстановке управлен-
ческих кадров среднего и высшего звена. <Цена ошибки> в
выборе исполнителей, конечно, велика. Однако она несоизмери-
* В то же время, как показывает практика управления, ничто так сильно не содейст-
вует адаптации, как личное внимание руководителя к новичку. Этим успешно пользуются
наиболее грамотные руководители. Для руководителей же среднего, а тем более -
низшего звена личное участие в адаптации вообще является обязательным требованием.
13-862
194
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
мо выше при выборе руководителя. Специфика этого вида кад-1
ровой работы в значительной мере зависит от уровня руководи-
теля.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228