Если компания в положи-
тельной спирали действует так, словно ее ведет сама Фортуна, то от ком-
пании в отрицательной спирали веет обреченностью. Когда какая-то фирма
начинает сдавать свои позиции на рынке или выпускает один плохой про-
дукт, тут же возникают разговоры: "Почему ты работаешь там ?", "Почему
ты вкладываешь в нее деньги ?", "Не советую покупать у них что-нибудь".
Пресса и аналитики, почуяв запах крови, бросаются выяснять, кто с кем
поссорился, кто отвечает за промахи и т.д. Клиенты озадачены: стоит ли
покупать продукцию этой фирмы ? В самой компании тоже неспокойно, сомне-
ваются уже во всем - даже в том, что делается отлично. (А ведь аргумен-
том из серии "Вы просто цепляетесь за старое" можно угробить самую расп-
рекрасную стратегию и наделать еще больше ошибок !) И тогда компания
спускается по спирали еще ниже. Поэтому лидеры типа Ли Якокка (Lee
Iacocca), способные обратить ход спирали, заслуживают высших почестей.
В годы моей юности одной из самых "горячих" компьютерных фирм была
Digital Equipment Corporation, известная под аббревиатурой DEC. На про-
тяжении двадцати лет ее положительная спираль неуклонно росла и казалась
нескончаемой. Кен Оулсен (Ken Olsen), основатель этой компании и леген-
дарный разработчик компьютерного оборудования, был моим героем, почти
Богом. В 1960 году он создал индустрию мини-компьютеров, начав с первого
"маленького" компьютера PDP-1 (предшественника моего школьного PDP-8).
Покупатель - вместо того чтобы выкладывать миллионы за "Big Iron" от IBM
- мог приобрести у Оулсена PDP-1 за 120000 долларов. Конечно, его воз-
можности далеко уступали возможностям мэйнфреймов, но он вполне годился
для решения целого ряда задач. Предлагая широкий спектр компьютеров са-
мых разных размеров, DEC за 8 лет превратилась в компанию с оборотом в
6,7 миллиарда долларов.
Однако 2 десятилетия спустя чутье изменило Оулсену. Он не понял, что
будущее за небольшими настольными компьютерами. В конце концов его выну-
дили уйти из DEC, и теперь за ним закрепилась слава человека, который до
сих пор публично не признает персональных компьютеров, считая их крат-
ковременным увлечением. Грустно, когда такие истории случаются с людьми
масштаба Оулсена. Блестящий организатор, на многое смотревший по-новому,
и вдруг - после стольких лет новаторства - не заметить крутой поворот на
дороге.
Еще один потерпевший неудачу провидец, Ан Вэнь (An Wang) - иммиг-
рант-китаец, в шестидесятые годы превративший Wang Laboratories в веду-
щего поставщика электронных калькуляторов. В семидесятых, вопреки много-
численным советам, он прекратил заниматься калькуляторами - как раз пе-
ред резким падением цен на них. Это был блестящий ход. Он избежал неми-
нуемого разорения, переориентировав свою компанию на выпуск электронных
машин - текстовых процессоров. И здесь он добился лидирующих позиций. В
семидесятые годы пишущие машинки и офисах всего мира заменяли текстовыми
процессорами. У них был свой микропроцессор, но эти машины не имели ни-
чего общего с настоящими персональными компьютерами, поскольку выполняли
только одну операцию - обрабатывали тексты.
Вэнь был дальновидным инженером. Казалось бы, интуиция, которая не
подвела его в истории с калькуляторами, должна была и в восьмидесятые
годы привести его к успеху в области программного обеспечения для персо-
нальных компьютеров, но на этот раз очередной поворот в индустрии он
проглядел. Вэнь по-прежнему разрабатывал прекрасные программы, но не
осознавал, что они обречены, так как были привязаны к его "текстовым"
машинам. А на рынке уже появились универсальные персональные компьютеры,
способные выполнять множество приложений, в том числе текстовые процес-
соры WoedStar, WordPerfect и Multimate (последний фактически имитировал
программное обеспечение Вэня). Если бы Вэнь вовремя оценил принципи-
альное значение совместимости программ, не исключено, что сегодня не бы-
ло бы Microsoft. Я бы стал математиком или адвокатом, а мои юношеские
наскоки на персональные компьютеры остались бы просто далеким воспомина-
нием.
IBM - другой пример крупной компании, не заметившей технологических
перемен в начале революции персональных компьютеров. В то время ею руко-
водил весьма напористый Томас Дж. Уотсон (Thomas J. Watson), бывший тор-
говец кассовыми аппаратами. Основателем IBM он не был, но благодаря
именно его агрессивному стилю управления эта компания в начале тридцатых
доминировала на рынке счетно-аналитических машин. Над компьютерами IBM
работала с середины пятидесятых. Она была одной из многих компаний,
стремившихся к лидерству в этой области.
Вплоть до 1964 года каждая модель компьютера, даже от одного изгото-
вителя, была уникальна и требовала своей операционной системы и приклад-
ного программного обеспечения. Операционная система [иногда называемая
дисковой операционной системой (Disk-Operating System) или просто DOS] -
фундаментальная программа, управляющая компонентами компьютерной систе-
мы, координирующая их взаимодействие и выполняющая другие функции. Без
операционной системы компьютер бесполезен. Она служит той платформой, на
которой работают все прочие программы - будь то текстовые процессоры,
электронные таблицы или бухгалтерские приложения.
Компьютеры разных ценовых уровней служат разным целям. Некоторые мо-
дели ориентированы на научные институты, другие - на коммерцию. Занима-
ясь разработкой Бейсика для различных персональных компьютеров, я обна-
ружил, что перенос программного обеспечения с одного компьютера на дру-
гой требует немалых усилий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120