Причины этого вы н
айдете в следующей и последней главе, в которой обсуждается неизбежност
ь недомогания.


Глава пятая
Между плотью и организацией

Главная проблема наших стимулов Ц это несовпадение их с современными о
рганизациями. Целый ряд законов, правил поведения и прикладных методик н
ацелены на то, чтобы направить наши побудительные стимулы в нужное русло
и удерживать их под контролем. Можно сказать, что главное несовпадение
Ц это несовпадение нас и наших организаций.
Более того, было бы неправильно утверждать, что такое совпадение Ц явле
ние современное. Пропасть между человеком и культурой была определена е
ще в VI веке до Рождества Христова. Греческий философ вздыхал: «Многое из т
ого, что хорошо по закону, враждебно нашей природе»
Антифон. Фрагменты. Старый
софист.
. Он имел в виду, что мы устанавливаем различные законы, касающиеся т
ого, что нам следует слушать и смотреть, что делать, а что не делать, но они ч
асто не соответствуют нашей натуре. Изучив мысли и письменные труды, пос
вященные тому, что делает нас человеческим существом, мы вскоре обнаружи
м, что очень много внимания уделялось несоответствию природы человека и
того, как он организует свои взаимоотношения с другими людьми.

Недомогание в организации


Итак, мы добрались до сути. Синдром понедельника, общее недомогание в ком
паниях не более чем неизбежный спутник профессионализма.
Те, кто действует профессионально, отстраняются от первичных стимулов и
попадают в постоянный процесс, в ходе которого пытаются контролировать
свою жадность и агрессию. Таким образом, менеджеры и профессионалы пытаю
тся превратиться в компетентных, функциональных и сконцентрированных
людей. То, что это дело нелегкое, подтверждают часто безрезультатные, но т
ем не менее бесконечные тренинги, в которых менеджеры и профессионалы уч
аствуют для того, чтобы контролировать свои прямые импульсы. Скажем так:
профессионализм и недомогание Ц это сиамские близнецы, которых нельзя
отделить друг от друга даже самыми передовыми методами хирургии. Цена, к
оторую мы платим за нашу целенаправленность и приносимую нами пользу,
Ц синдром понедельника. Мы теряем дважды: сначала наши стимулы, а после э
того иллюзии относительно того, что можем контролировать наши стимулы и
управлять ими.

Что полезнее

Я не питаю оптимизма по поводу древности несовпадения наших стимулов и с
трастей с нашими организациями и нашей цивилизацией. В 1947 году немецкий к
атолический теолог Джозеф Пьепер написал эссе об отдыхе и культуре. В зы
бком восстановлении опустошенной Германии он с поразительной ясностью
увидел, что многие области подверглись пролетаризации. Он хотел сказать
, что нравственный облик работы стал центральным для общества, что все и в
ся стали подчиняться рациональному планированию и утилитаризму. Он спр
ашивал, есть ли что-то еще кроме работы. «Есть ли что-то в работе человека,
по сути, в самом существовании человека, что не узаконено, потому что не вн
есено в пятилетний план? Есть ли что-то подобное или нет?» Ц писал он. Его о
забоченность, прозорливо высказанная пятьдесят лет назад, актуальна и с
егодня. «Будет ли возможность спасти человечество от превращения тольк
о в рабочих, только в функцию?»
Josef Pieper. Rust en cultus.
.
По-моему, это замечательно, что кто-то в период распада и чувства вины, кот
орые царили в послевоенной Германии, заметил постепенное наступление у
тилитарного будущего. Вы можете подумать, что он волновался о других вещ
ах, однако Пьепер заметил то, с чем мы сегодня сталкиваемся во всех област
ях жизни. Если вы хотите стать организацией, то недостаточно быть эффект
ивным и нацеленным на результат. Большинство улучшений в организациях, т
аких как сбалансированная система показателей, полное изменение, ориен
тация на процесс, имеют своей целью сделать предсказуемыми и управляемы
ми как можно больше аспектов бизнеса, которые должны отвечать поставлен
ным целям.
Но в нашей частной жизни мы также не можем избежать методов достижения п
ользы и эффективности. Многие родители так планируют свой день, что у них
могли бы поучиться некоторые менеджеры проектов. Как сказала мне одна мо
лодая профессионалка, любая деятельность запрограммирована на одну це
ль: «получить как можно больше от жизни». Нельзя растрачивать жизнь по пу
стякам. Нужно создавать как можно больше радости, и этим процессом следу
ет управлять так же, как компанией.
Итак, мы гонимся за нашими иллюзиями пользы, достижений и предсказуемост
и. Эти иллюзии подтверждают необходимость контролировать наши стимулы
и управлять ими. Стимулы Ц это древние упрямые наслоения нашего естеств
а. Они стали бесполезны в роскошных стеклянных офисах наших промышленны
х королевств.
Любой, кто работает, теряет. Любой, кто теряет, страдает. Любой, кто страдае
т, ищет утешения.

Смирение и утешение

Что же нам делать с синдромом понедельника, который постоянно преследуе
т и не отпускает нас? Нам придется научиться жить с ним. Когда с нами проис
ходит что-то неприятное и неизбежное, мы должны найти способ подсластит
ь пилюлю, унять колотящееся сердце, подавить страх, преодолеть отвращени
е и сгладить печаль.
Тот, кто хочет что-то сделать с синдромом понедельника, в первую очередь о
бязан смириться с ним и начать искать утешение. И к счастью, мы можем черпа
ть ресурсы из долгой и очень важной традиции.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25