Стимул заключать союзы

Если стимул приобретать касается выживания и личных интересов, то стиму
л заключать союзы совершенно противоположный. Из своего опыта мы знаем,
что сможем достичь лучших результатов, сотрудничая с другими людьми, чем
если бы мы работали одни. Где-то внутри нас таится стимул, побуждающий об
разовывать сообщества и группы. Объяснение простое: тот, кто поддается э
тому стимулу, имеет больше шансов выжить во враждебной окружающей среде
, чем тот, кто этого не делает. Даже сегодня большинство людей не могут жит
ь в одиночестве, а те, которые надолго изолируют себя от общества, страдаю
т от весьма странных идей. Это прекрасно иллюстрирует история отшельник
а Антония Ц он жил один в центре египетской пустыни и его посещали самые
разнообразные бредовые видения и идеи.
Внутри нас этот стимул всегда отыскивает голос, нашептывающий о том, что
мы получим больше, чем потратим, если заключим соглашение. Знаменитый фи
лософ Спиноза (1632-1677) замечательно выразил это в одном из своих постулатов о
б этике: «Только у людей, живущих под началом разума, возникает постоянна
я необходимость приспосабливаться друг к другу»
Спиноза. Этика, постулат 35,
часть IV.
. Вероятно, он имел в виду всего лишь то, что стимул заключать союзы
Ц это разумный стимул, так как он побуждает нас приспосабливаться друг
к другу, чтобы вместе мы могли достичь большего.

Стимул выживать

Третий побудительный стимул касается выживания. Он знаком нам всем. Когд
а кто-то приближается к нам или вторгается на нашу территорию, мы испытыв
аем агрессию и протест, побуждающие нас защищать то, что принадлежит нам.
Конечно, мы могли бы навесить на этот процесс какой-нибудь броский ярлык,
но он всего лишь рационализация древнего инстинкта. В организациях мы то
же чувствуем этот территориальный стимул, например, когда происходит сл
ияние двух отделов, в которых сотрудники не выносят друг друга, или когда
два работника четко разграничивают свои обязанности и области ответст
венности и начинают внимательно следить друг за другом. Говоря другими с
ловами, волк в овчарне.
Однако странно, что мы не можем прожить без врагов. Что было бы, не будь у на
с врагов Ц отдельных людей, групп или компаний? Мы не смогли бы провести р
азличие между своими и чужими, между нашим и их. А если бы у нас не было враг
ов, мы бы их придумали, что и происходит в мировой политике, а также в каждо
м отдельно взятом сообществе. Защитный потенциал нужно время от времени
мобилизовать, вне зависимости от того, нужен он или нет.

Стимул трансформировать

Наши основные побудительные стимулы должны включать в себя желание узн
авать и изменять. Причина этого заключается в том, что изобретательные о
рганизации, способные отделять зерна от плевел и накапливать знания, пол
ьзуясь внешними или внутренними источниками, преуспевают лучше. Мне каж
ется, что этот стимул тесно связан с «любознательностью» и даже, может бы
ть, с ее эмоциональным эквивалентом. Мы все проявляем любознательность,
когда сталкиваемся с чем-то, от чего у нас брови ползут вверх. При этом мы в
едем себя сдержанно и приближаемся к любопытному предмету с осторожнос
тью. У способных к обучению людей больше шансов выжить, особенно когда он
и оказываются в различных и непривычных для них ситуациях. Значение этог
о стимула не снизилось после того, как мы прошли период детства. Он постоя
нно присутствует в нашей рабочей жизни.

Организационный стимул в э
ргономике

Наш синдром понедельника есть не что иное, как индикатор нашего неумения
приспособить побудительные стимулы к нуждам компании. Мы хотим что-то с
делать, но не можем. Или наоборот, не хотим чего-то делать, но должны. Этого
достаточно, чтобы испортить нам настроение! Наблюдается трагическое не
совпадение нашей плоти и организации. Разве жалоба на то, что «я сегодня н
е в настроении», не является словесным выражением какого-то ощущения в н
ашем теле, частичного подчинения нашему стимулу, желания заняться чем-т
о другим? В любом случае каждый страдающий от синдрома понедельника може
т прийти к выводу, что его побудительные стимулы находятся в полном поря
дке. Проблема в том, что мы ничего не можем с этим поделать.
В чем же заключается несовпадение работы с каждым из четырех побудитель
ных стимулов?
Теперь мы можем предложить основанное на стимулах объяснение нашего ди
скомфорта на работе. Многие страдают на работе, потому что «я всегда на вт
орых ролях», или «это ни к чему не приведет», или «это просто исчезнет в ни
жнем ящике стола». Они впадают в депрессию, их стимул приобретать не нахо
дит удовлетворения ни в чем из того, что они делают. Вы хотите сделать что-
то стоящее и полезное, вкладываете в это массу времени и сил, отдаете всег
о себя только для того, чтобы узнать, что все превратилось в пшик. Это случ
ается с вами один раз, другой, третий, а потом вы задумываетесь: «Забудь об
этом. Пошли всех…». Многие идут на работу, испытывая это ощущение, и каждое
утро в их горле застревает комок. «Ведомостная» болезнь в современной э
кономике Ц явление неестественное.
Иногда компании игнорируют стимул заключать союзы. Вы прекрасно знаете
такие компании, в которых люди связаны друг с другом не более, чем песчинк
и. Вы входите в офис и идете по пустым коридорам. Все двери закрыты, люди си
дят, изолированные друг от друга, как монахи в кельях. В условиях такой изо
ляции работники начинают жаловаться на одиночество, скуку и враждебнос
ть окружения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25