Любой, кто считает, что эта магия вышла из высокот
ехнологичных организаций, должен дважды подумать. Давайте посмеемся и с
юмором рассмотрим следующие моменты;
Х Сделайте это!
Х Компания Ц это гуманизм
С благодарностью Коринн Мейер (Bonjour, 2004).
.
Х Счастье и духовная материя.
Х Возвращение бюрократии.
В последних двух главах мы сможем глубже погрузиться в наши чувства и на
йти некоторое облегчение неизбежного заболевания.
Поднимем бокалы за Фрейда и напьемся до бесчувствия.

Сделайте это!

Замечательно то, что большинство авторов книг о менеджменте
Отличным примером явл
яется книга «Сделайте это!» Бена Тиггелаара (2003).
наивно рассуждают о разнообразных зубодробительных идеях, касаю
щихся создания реальности. Если вы попросите этих авторов высказаться п
о поводу чувства утра понедельника, они попытаются убедить вас, что вы пр
илагаете слишком мало усилий, что ваши навыки и умения не соответствуют
тому, чтобы обеспечить гармоничное сочетание работы и личной жизни. Они
всегда будут винить вас, потому что вы используете неправильные методы.
Но вот если вы попробуете применить их методы, описанные в недавно вышед
шей книге, то…
Мир достаточно спокойно относится к способности влиять на события, прои
сходящие с людьми. Исключение составляют менеджеры и мыслители от менед
жмента, пребывающие в своего рода умственном карантине, который они сами
же и установили. В их сознании укоренился магический предрассудок, что в
ы по своему усмотрению можете влиять на ваших работников, потребителей,
граждан и даже на ваше правительство. На самом деле происходит нечто сов
ершенно противоположное: не успевают просохнуть чернила на страницах о
дного руководства по достижению процветания, как со скоростью выстрела
появляется другое. По всей планете, засев в своих гаражах и на чердаках, эт
и гуру заново изобретают спирали, лестницы Якоба, квадратные узлы и мечт
ают о том, как они вскоре засияют на небосклоне Нового Мышления в области
менеджмента, словно новые звезды. «Знаете, Ц сказал мне один торговец кн
игами, Ц меня не удивляет, что колесо изобретают вновь и вновь. Просто ка
ждое новое колесо находит свое применение». Нам вбивают в голову очередн
ой гвоздь. Большая часть какофонии разглагольствований о менеджменте
Ц это не что иное, как повторение того, что было сказано в других местах. Л
юдям нравится слышать знакомый звук трубы, повторяющийся снова и снова.
Вот почему Школа Наук о Процветании всегда будет полна учеников, которые
будут читать все те же книги.
Эти прагматики поют одну и ту же песню. Прежде всего, вы должны сформулиро
вать ясные и конкретные цели. Зачастую вам дают список критериев, по кото
рым можно оценить, какие цели являются правильными (особыми, измеряемыми
, реалистичными). Затем вы должны четко определить ваше настоящее положе
ние и разработать поэтапный план. На всех этапах вы описываете каждый пр
едпринимаемый вами шаг. При этом любой гуру изо всех сил будет прикрыват
ь свою задницу и говорить, что делать эти шаги нелегко, что вы должны помни
ть о трудностях и невзгодах. Но если ваши коллеги окажут вам действенную
помощь, тогда вы преодолеете все препятствия. Не забудьте отпраздновать
успех, особенно если остались в обойме. Вот вкратце те рекомендации, кото
рые дают люди, верящие в то, что вам просто надо сделать это и что успех зав
исит только от ваших усилий. Естественно, вы должны строго следовать сов
етам, изложенным в их книгах.
Однако мы вынуждены нажать на больное место: теперь-то мы знаем, что все э
ти учебники просто не работают. Но почему так происходит? Постараемся ра
зобраться, в чем дело.
Во-первых, эти деятели исходят из того, что все наши действия более чем пр
едсказуемы. Часто они скрывают это, и не без причины. Потому что если они в
ыскажут свои предположения открыто, то вскоре им придется расписаться в
собственном идиотизме: делайте то-то и будете процветать. Проблема в том,
что такая предсказуемость практически не существует, тем более в реальн
ом мире. Я даже осмелюсь утверждать, что она никогда не будет существоват
ь. Имеется множество случайных факторов, оказывающих то или иное влияние
: люди могут не ладить друг с другом; вы можете что-то ненароком услышать; в
ам не повезло с соседом по комнате, оказавшимся непроходимой деревенщин
ой; вы начали свою карьеру на пике экономического бума; вы думали, что он б
удет упорно продолжать свое дело, а он вышел из игры раньше, чем можно было
ожидать. Действительно, строение организаций гораздо более беспорядоч
но, чем мы готовы признать. Нужно восстановить в правах Леди Удачу, котора
я крутит свою рулетку.
Существует и еще один момент, говоря о котором, я пытаюсь слегка приподня
ть завесу, скрывающую неизбежность нашего недомогания. Дело в том, что мы
не можем контролировать наши страсти. У них свое расписание и свои причи
ны возникновения, которые недоступны рациональному анализу. Вдруг мы на
чинаем сердиться, потом нам становится скучно или мы испытываем зависть
либо становимся вялыми или слишком активными, что заставляет нас соверш
ать поступки, не представляющие интереса ни для Компании, ни для нас сами
х. При помощи предписаний и самоконтроля мы пытаемся все делать более пр
едсказуемым, но нам никогда не достичь полного успеха. Не обманывайте се
бя: методики, системы измерений, контракты и кампании по достижению един
ства существуют лишь для того, чтобы осуществлять контроль и исключать н
еожиданности в организациях.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25