Это также объясняет то, что программы очеловечивания, внед
ряемые свихнувшимися менеджерами, не работают. Ведь они предлагают таки
е союзы, которые требуют слишком многого или просто не в состоянии выпол
нить свои обещания.
Очень многие компании, с гордостью провозгласившие себя надежными, забо
тливыми и человечными, были вынуждены в течение последних нескольких ле
т спада уволить большое число служащих. И тогда они кардинально изменили
свой стиль управления и бизнес-ориентацию. Но осталось много служащих, к
оторые помнят, как было раньше, и они спрашивают себя: «Как такое возможно
? Мы были теплой компанией, в которой все шло хорошо, а теперь ничего невоз
можно сделать? Он ушел, она тоже ушла. Все разрушено, я отдал этой компании
все, что имел…». В таких компаниях витает дух предательства. В мире менедж
мента небезосновательно много размышлений посвящено тому, как во
ссоединить служащих. Я думаю, ответ будет таким: это нужно делать ве
сьма сдержанно.
Те служащие, которые в значительной степени поглощены своей компанией, у
которых мало стимулов или которые идут не в том направлении, рискуют ока
заться отвергнутыми своей работой.
Есть и другая причина недомогания на работе. Многих утомляет не само сод
ержание их работы: ведь они сами ее выбрали, а закулисные оборонительные
и наступательные игры, ставшие ее неотъемлемой частью. Если вы поговорит
е с человеком старше 55 лет, первое, что он скажет вам о своей работе: «Когда
я смогу остановиться?», А если вы пристанете к нему с расспросами, то никог
да не услышите от него жалоб, что работа очень тяжелая. Все его претензии б
удут крутиться вокруг ежедневных схваток и стычек с «пограничниками», в
орчливых комитетов, союзов «пресмыкающихся» и «громил», которые постоя
нно приходится обходить и обезоруживать. Большая часть работы професси
оналов Ц это нападение и защита. Очень часто больше всего требуется поб
удительный стимул выжить.
А принимается ли во внимание способность людей учиться и изменяться? Мы
полагаем, что стимул учиться и трансформироваться бесконечен. Именно эт
о вы и наблюдаете во всех этих консультационных фирмах по вопросам измен
ений, которые побуждают работников крутиться, как белка в колесе. У нас де
йствительно есть стимул к учебе и переменам, но и у него есть предел. Мы ум
еем бегать, но никто не вправе требовать от нас, чтобы мы бежали со скорост
ью выше 50 миль в час. Неужели нашу способность к обучению нужно проверять
таким неприятным образом?
В равной степени справедливо и обратное. Кто не думал (или не думает в данн
ый момент) о том, что его работа Ц это повторение одних и тех же действий? В
ы уже делали это в вашей компании и хотите чего-то еще. Создается впечатле
ние, что ваш стимул к учебе и изменениям ведет в никуда.

Как адаптироваться к нашим с
тимулам

Средство, позволяющее получать удовольствие от работы, вытекает из всег
о вышесказанного. Вам нужно организовать работу так, чтобы она соответст
вовала вашим естественным побудительным стимулам. Можно сказать, что сл
едует попытаться использовать форму организационной эргономики. В кон
це концов, мы же регулируем высоту нашего кресла и покупаем ботинки по но
ге. Почему бы не принять во внимание наши стимулы? Тогда мы будем более сча
стливы и получим удовлетворение от работы.
Эргономика стимулов Ц вещь не новая и вполне естественно применяется в
определенной степени и с некоторыми ограничениями в наших организация
х. Служащие могут действовать так, как им удобно, если это дает результаты
. Последнее особенно важно: как ни посмотри, в конце концов, вам приходится
брать на себя ответственность не достигать результатов. Однако авторы к
ниги «Побуждение…» полагают, что наши организации могли бы лучше приспо
сабливаться к имеющимся у нас четырем побудительным стимулам.
Как это может выглядеть? Почему бы не дать борцам побороться за власть? По
чему бы не отправить в отдел кадров тех, кто стремится заключать союзы и у
станавливать связи? Почему бы не дать работу любопытным в отделе исследо
ваний? И почему бы не послать мачо вести переговоры? Фактически мы исполь
зуем золотое правило правильной кадровой политики: нужный человек в нуж
ном месте. Если вы справитесь с этим, то все смогут применить свои стимулы
с пользой и все будет цвести и пахнуть.
Неужели решение (оставим в стороне технические подробности) действител
ьно такое простое, элегантное и заключается лишь в том, чтобы расставить
всех по своим местам?
Нет, это не так.
Главное возражение скрыто в следующем предположении: удовлетворив сти
мулы и потребности, мы испытаем высшее удовольствие. Если бы это было так!
Но разве широко известный стимул многих руководителей высшего звена «х
апать все, что возможно», не демонстрирует то, что если жадность удовлетв
оряется, она не уменьшается, а только растет? Фрейд ошибался, когда говори
л, что неспособность удовлетворить побудительный стимул приводит к его
усилению. Если бы только мы могли видеть, как теория умеренности Фрейда р
аботает в среде тех, кто наделен властью! Однако они на практике дискреди
тировали эту теорию: вознаграждение подогревает аппетит и желание полу
чить еще большее вознаграждение, власть Ц желание получить больше влас
ти, слава Ц больше славы. Когда стимулы удовлетворяют, они становятся ещ
е сильнее.
Второе возражение заключается в большом разрыве между плотью и организ
ацией, который нельзя преодолеть методами эргономики.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25