«Нет, я не пойду на общественное собрание. Знаете, у м
еня есть личная жизнь» Ц таков должен быть ваш ответ, когда в следующий р
аз компания захочет вас видеть после работы.
Но, но… Это тот путь, которого лучше избегать. Одна из причин Ц для этого н
ет достаточных оснований. Служащие настолько задавлены доктринами чел
овечности, что слепо бросаются по пути развития, как себя самих, так и свое
й жизни. А в сторонке стоят деятели, подбадривающие их криками: «Сделайте
это! Сделайте это!».
Более серьезное возражение состоит в том, что новые бюрократы в своем ан
ализе не учитывают сочетание образов жизни. Скажем честно: работа и личн
ая жизнь накладываются друг на друга. Причина этого в самой природе рабо
ты и современных технологиях. Большинство людей занимаются обработкой
данных, а не тяжелым физическим трудом, который обычно связан с определе
нным рабочим местом. Работа с информацией этого не требует: имея GSM
GSM (Global System for Mobile communication) Ц гл
обальная система мобильной связи. Ц Примеч. переводчика.
, ноутбук и Wi-Fi, вы можете работать практически в любом месте. Эти усов
ершенствования означают, что работа и личная жизнь переплелись еще боль
ше. Нет, я не верю в панацею, предложенную Мейр: что все станет лучше, если пр
овести четкую грань между работой и личной жизнью. Такого просто не прои
зойдет.
И, наконец, следует скептически взглянуть на вероятность того, что люди и
збавятся от своей индивидуальности у входа в офис и что их личность не бу
дет играть роли на работе. Это подразумевает существование психотипа, у
которого имеются, по крайней мере, две раздельные личности Ц одна для до
ма, вторая для офиса. Такой психотип позволит его владельцу поочередно п
ревращаться то в одну личность, то в другую. Нет, если мы последуем за новы
ми бюрократами (не имеет значения, насколько правилен их анализ), то окаже
мся в cul de sac
Cul de sac (фр.) в глубокой заднице. Ц Примеч. переводчика.
. Итак, каково же решение?


Глава четвертая
Побудительная эргономика

Обратите внимание на то, как редко в наших размышлениях об организации и
менеджменте присутствует биология, хотя именно в ней следует искать опр
еделенные откровения по поводу организаций вообще и нашего синдрома по
недельника в частности. Приятное исключение представляет собой книга «
Побуждение: как человеческая природа формирует наш выбор», написанная Л
оренсом и Нориа
Paul Lawrence, Nitin Nohria. Driven: How Human Nature Shapes our Choices
, в которой предлагается взглянуть на наши элементарные биологиче
ские стимулы или побуждения и рассказывается о том, какую роль они играю
т в организациях.
Я часто спрашивал себя, почему биологи, занимающиеся вопросами эволюции
, редко дают уроки в бизнес-школах для будущих руководителей и профессио
налов. В конце концов, если мы, простые миряне, хотим понять что-то о челове
ческом поведении, то нужно учиться именно у этих специалистов.
Это распространенное явление я объясняю животным страхом мыслителей о
т менеджмента к процессам и событиям в организациях, не поддающимся влия
нию. К таким процессам, несомненно, принадлежит страсть, таящаяся в нашей
плоти. Дело также заключается в соблюдении их собственных интересов: мен
еджеры и профессионалы не любят слышать о том, что все может происходить
без их влияния. Они не за этим посещают непомерно дорогостоящие семинары
. Представьте, как отреагирует аудитория, если ей скажут: «Мы ничего не мож
ем с этим поделать. Вам нужно научиться принимать это, как есть. Просто это
часть вашей природы». Тренеры, духовные наставники и гуру знают об этом, и
это для них весьма болезненно.
Как уже говорилось, книга «Побуждение…», является исключением, потому чт
о в качестве отправной точки использует эволюционные психологические
принципы.
Авторы выделяют четыре элементарных побудительных стимула:
Х приобретать,
Х заключать союзы,
Х узнавать,
Х защищать.
Объяснение существования этих четырех побудительных стимулов очень пр
осто: в ходе эволюции смогли выжить и дать потомство лишь те люди, у которы
х имелись наиболее подходящие побудительные стимулы. Очевидно, что эти ч
етыре стимула были самыми необходимыми, и мы их унаследовали (подсознате
льно, бесцельно и без какого-либо определенного плана) у наших успешных п
рародителей. Во время лекции директор одного из крупнейших зоопарков Го
лландии усмехнулся и сказал мне: «Вы понимаете, что за нами стоят сотни ты
сяч предков с их излюбленными характеристиками, которые все еще работаю
т. Десять тысяч лет цивилизации с их городами и сельским хозяйством не вы
били этого из нас». Другими словами, даже в нашем высокотехнологичном и р
ациональном обществе мы находимся во власти тех же побудительных стиму
лов, которые действовали на наших предков, когда те пересекали саванну.

Четыре побудительных стиму
ла

А теперь давайте рассмотрим те побудительные стимулы, которые все еще жи
вут в нас.

Стимул приобретать

Желание приобретать что-либо уходит корнями в самую глубь нашего естест
ва. Идет ли речь о пище, питье, ресурсах, половых партнерах, всегда в этом пр
исутствует побудительный стимул, толкающий нас вперед. Будучи людьми ра
циональными, вы можете сказать, что в попытках приобрести что-то отсутст
вует стимул, побуждающий к работе. Хочу вас разочаровать: вам не удастся у
йти далеко без побудительных стимулов и эмоций, которые нужны для достиж
ения чего-либо. Люди с травмой головного мозга, приведшей к утрате побуди
тельных стимулов и эмоций, не могут принять решение, хотя и способны тщат
ельно взвешивать все альтернативы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25