"Мы хотели бы понять, поче-
му вы выбрали их продукт в свете уникальных преимуществ нашего" - и пе-
речислил их. На что тот ответил: "Я хотел бы, чтобы кто-то сказал мне об
этом 30 дней назад".
Еще 30 процентов в резерве
Если вы похожи на меня, вы знаете, что могли бы делать больше (и луч-
ше), если бы просто имели побольше времени.
Да, только одна вещь, которая отпущена нам в одном количестве - это
время. Но самое большое отличие между нами в том, как мы используем его.
Рассмотрим, для примера, тот факт, что 30 процентов времени потенци-
альный покупатель не покупает продукты и услуги ни у кого. Если мы смо-
жем определить эти 30 процентов на ранней стадии, мы также сможем пройти
мимо и потратить эти 30 процентов времени на остальные 30 процентов кли-
ентов, которые собираются покупать. Вы можете получить этот ответ, обра-
тившись наверх. Человек на верхнем уровне может и прямо скажет вам,
серьезны ли его намерения или вы зря тратите свое время. Значительно ча-
ще люди на нижних ступенях либо не знают этого, либо не захотят сказать.
Реальности корпоративной жизни
Давайте рассмотрим эффект обращения или не обращения наверх, заглянув
в списки текущих дел руководителя, пользователя и сотрудника.
В сценарии 1 (рис. 1.11) предположим, что вы не общались с руко-
водством.
Очевидно, что мы не составляем список текущих дел руководителя. До-
пустим, что мы разговаривали с пользователем. Мы привлекли ее внимание и
интерес, и попали в ее текущий список, но не с высоким приоритетом, а
скорее ближе к концу. Затем она обращается к своим сотрудникам и предла-
гает им рассмотреть ваши деловые предложения. Поскольку сотрудники рабо-
тают на пользователя, и поскольку большинство людей делает то, что им
приказывает босс, ваши предложения попадают в начало их списка текущих
дел. Это хорошо, но очень плохо что сотрудники не принимают решений.
Теперь рассмотрим сценарий 2 (рис. 1.12).
Мы разговаривали с руководителем. Мы привлекли его интерес и внима-
ние, и также попали в текущий список дел, вероятно не в самое начало, но
главное что мы там. Руководитель обращается к пользователям и предлагает
им рассмотреть ваши деловые предложения. И снова, потому что большинство
людей делает то, что им приказывает босс, ваши предложения попадают в
начало их списка текущих дел. Пользователи предлагают сделать тоже самое
сотрудникам, и мы опять попадаем в начало списка.
Руководитель Пользователь Сотрудник
Список текущих дел
ВЫ
Рис. 1.11. Если мы не обращаемся наверх.
Руководитель Пользователь Сотрудник
Список текущих дел
ВЫ
Рис. 1.12. Если мы обращаемся наверх.
Какой сценарий вы предпочитаете, 1 или 2? В каком случае более веро-
ятно достижение успеха?
Возникает два дополнительных вопроса. Когда я вместо пользователя об-
ращаюсь к руководителю, что происходит с денежной суммой, которой он мо-
жет распоряжаться? Она увеличится на 20 процентов или скорее в 20 раз?
И что происходит со временем до принятия решения, когда я обращаюсь
наверх? Оно может измениться с четырех месяцев до четырех дней и даже до
четырех часов. Это именуется больше дела, меньше усилий, меньше времени.
Итоги
Ключевые причины, по которым стоит обращаться наверх, суммируются на
рис. 1.13. Имеется и еще одна причина. Она связана с "проблемой левого
полушария", которую мы вскоре рассмотрим.
Если обращаться наверх Если не обращаться Преимущества Проще прода-
вать Быстрее
продавать Меньше работы Вы
сами значите больше Меньше
конкуренция Можно назначить
более высокую цену Сопутствующие Возможность одурачить самого Труднее
продавать Медленнее риски себя Я Вряд ли, если вы продавать Больше рабо-
ты Вы
прочтете Главу 7 значите меньше Сильнее
конкуренция Меньше цена
Рис. 1.13. Почему стоит обращаться наверх?
Последний пример
Если вы дошли до этого места, вы готовы к последнему примеру. Запол-
ните пробелы на рис. 1.14. Если вы наберете меньше 100 баллов, вам сле-
дует записаться на сеанс фронтальной лоботомии и передать эту книгу со-
седу или соседке.
1. В большинстве компаний самый приятный человек это ______
2. Несмотря на популярный миф, часто самый доступный человек в фирме
- ___________________________
3. Человек, чья повестка дня скорее всего хорошо известна, это
_______________________.
4. Будущее бизнеса находится в руках____________________
5. Окончательное решение принимает ______________
6. Человек, который лучше всего знает, что ему нужно для дела, это
______________________
7. Единственный верный способ убедиться, совпадает ли ваша стратегия
со стратегией клиента, это спросить у _______
Рис. 1.14. Чтобы пройти тест, надо ответить на 100 процентов вопро-
сов.
2
Как выявить принимающего решения?
(Кто главные игроки)
Исследование Уэсли Джонсона из университета штата Огайо и Томаса Бо-
нома из школы бизнеса в Гарварде выявило, что, как правило, при покупке
продуктов решения принимают в среднем семь человек. Для большинства слу-
чаев приобретения услуг решения принимают в среднем пять человек. Если
вы являетесь будущим продавцом или поставщиком услуг, вам лучше бы
знать, кто занимает нужную должность, и кто может сказать Да. Если вы не
знаете, куда идете, вы никогда не попадете туда. И если вы не знаете,
кто покупает, вы вряд ли выполните свою задачу.
Мы должны знать ответы на следующие вопросы:
Я Сколько людей принимает решения?
Я Кто они?
Я Кто влияет на принятие решения?
Я Кто "привратник"?
Я Кто главное влиятельное лицо?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52