Она о необходимых ингредиентах успеха и реальности, в которой может
убедить только убежденный.
Как это было?
Что-то было не так - и очень плохо. Четверть века IBM устанавливала
стандарты роста, качества и сервиса для корпоративной Америки. Она пос-
тоянно признавалась самой восхитительной и хорошо управляемой компанией
в стране. Ее главной силой были ее весьма активные торговые представите-
ли - утверждалось что они лучшие и наиболее сильные в мире.
Но дни славы быстро увядают. 15 процентов прироста сменяются 6, затем
наступает равновесие. И наконец происходит то, о чем не могли и поду-
мать: в некоторых секторах рынка наблюдается кризис.
И IBM не одинока. В большинстве компаний корпоративной Америки исто-
рия аналогична, или еще хуже. Что произошло? Что было не так? Ответы
сложны и многогранны. Эта книга посвящена одной из тем - продажам.
Чтобы получить некоторые ответы, IBM провела большое исследование при
помощи независимой консультационной фирмы. Исследователи пытались раск-
рыть следующие вопросы:
1. Навыки, наиболее критичные для достижения успеха в продаже продук-
тов и услуг, когда имеют место:
Я Большие деньги.
Я Несколько лиц, принимающих решения.
Я Длительный цикл продажи.
Я Утверждение со стороны высшего руководства.
Я Постоянные взаимоотношения.
2. Достигнутый в IBM уровень для наиболее критичных навыков.
Вот список пяти навыков и умений, в порядке их важности для достиже-
ния успеха. Они же характеризуются наиболее низким реально достигнутым
уровнем.
1. Обращение наверх.
2. Навыки конссультаций.
3. Умение слушать.
4. Умение влиять на людей.
5. Умение задавать вопросы.
Последние два фактора одинаково важны.
Исследование показало, что:
1. Наибольшим приоритетом обладает навык обращения непосредственно к
высшему руководству, и этот же навык наименее развит.
2. Когда торговых представителей спрашивали, почему они не обращаются
на самый верхний уровень, они давали два ответа: "Я не знаю, о чем гово-
рить", и "Я не чувствую себя уверенно, обращаясь наверх".
Серьезные изменения были нужны в области консультаций, которые требо-
вались для понимания проблем бизнеса клиента и разработки соответствую-
щих решений.
3. Торговые представители говорили слишком много, слушали слишком ма-
ло и не знали, какие вопросы задавать.
Как сотрудника Института Передового Бизнеса IBM меня попросили разра-
ботать новую программу обучения для опытных торговых представителей, ко-
торая решила бы эти проблемы. Это был волнующий проект.
С тех пор мне удалось усовершенствовать и создать заново многие по-
добные концепции, которые далее проверялись и одобрялись на практических
занятиях и семинарах с участием большого количества сотрудников разных
компаний Америки. Эта книга - окончательный результат проделанной рабо-
ты.
Стало совершенно ясно, что старые методы продаж работают плохо, если
вообще работают. С точки зрения клиента или заказчика старые методы
столь хорошо знакомы, что они не только неэфективны, а фактически оскор-
бительны. Рассмотрим пример. Если вы имеете десять контактов с целью
продажи в неделю, это означает 500 контактов в год. Сколько разных мето-
дик продажи вы наблюдаете? Ответом будет одну - а именно вашу. Но если
вы клиент и видитесь с десятью торговыми представителями в день, это то-
же 500 контактов в год. Сколько разных методик продажи наблюдает клиент?
Ответом будет - много. Итак, кто больше знает о различных методиках про-
даж, вы или клиент?
Анализ большинства программ подготовки показал, что различий между
ними не более чем на 10 копеек. О да, имеют место разные термины и мето-
ды, а также разные технологии. Но налицо впечатляющее единство шагов и
приемов.
Нас готовят к тому, чтобы рассказывать историю о функциях и возмож-
ностях наших продуктов или услуг, как будто мы единственный поставщик.
Но с точки зрения клиента все продукты и услуги имеют тенденцию выгля-
деть совершенно одинаково, и отличия между ними минимальны. Для клиента
сегодня все продукты, услуги и торговые представители на одно лицо. Если
вы предлагаете качественный продукт, с отличным обслуживанием за прек-
расную цену, как вы думаете, что делает ваш конкурент? Тоже самое.
Большинство клиентов в большинстве отраслей уверены, что есть несколько
поставщиков, которые могут удовлетворить их требованиям.
Основное заблуждение большинства курсов обучения маркетингу состоит в
том, что "один размер подходит для всех". Вот некоторые примеры ошибок,
к которым это обычно приводит:
Я Продажа продукта за миллион долларов также, как продажа финтифлю-
шек.
Я Продажа одному человеку тем же способом, что и комитету.
Я Уверенность, что продажа за один телефонный звонок и годичный цикл
- одно и тоже.
Я Уверенность, что вы будете продавать президенту точно также, как
агенту по закупкам.
Я Уверенность, что лучший способ бороться с возражениями - запомнить
ответы для 48 наиболее типичных.
Я Уверенность, что лучший способ заключения сделки - попрактиковаться
в 20 способах вроде "сделка с молокососом".
Времена меняются. Старые методы более не пригодны. Потенциальный по-
купатель не враг, продажа - не соревнование, а заказ - не приз за побе-
ду. Трюки и вопросы с подвохом легко распознаются. Отношения с поставщи-
ком как с противником заменяются на понимание важности партнерских отно-
шений, а постоянные и прочные связи становятся сегодня типичными.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52