Мы рассмотрим это глубже в следующей
главе. Но мы можем сделать кое-что полезное, еще будучи в ЦРУ. Просмот-
рите эти два документа:
Standard and Poor's Register of Corporations, Directors and
Executives (Стандартные и краткие реестры корпораций, директоров и руко-
водителей).
Who's Who in the South and Southwest (Кто есть кто на Юге и Юго-запа-
де США), издание Marquis. (Выпускаются отдельные книги для каждой геог-
рафической части страны).
В одной или обеих вы, вероятно, найдете список лиц, принимающих эко-
номические решения, а также всевозможные личные и профессиональные дан-
ные.
Например, если посмотреть на букву "P" в справочнике "Кто есть кто на
Юге США", вы найдете следующие данные:
PEOPLES, DAVID ALEXANDER, писатель, оратор; родился в Big Rapids, шт.
Мичиган, 11 августа 1930 года; s. Floyd G. и Tressa Z. (Reinghardt) P.;
разведен; 1 ребенок, Lisa BS, U. Tenn., 1955. торговый представитель
IBM, Чаттануга, 1959-62; менеджер по продажам, IBM, Атланта, 1962-66,
менеджер филиала IBM, Гринвилл, Южная Каролина, 196-72; менеджер по от-
расли, IBM, Атланта, 1972-82; консультант, 1982-; профессиональный ора-
тор, 1985-, Автор: Presentations Plus, 1988 (приз/премия Maeventec
1988). 2-е издание, 1992; Supercharge Your Selling, 1990. 1-й лейтенант,
ВВС США, 1956-59. Mem. ASTD, Национальная ассоциация ораторов, Ассоциа-
ция ораторов штата Джорджия. Хобби: рисование портретов, бег трусцой.
Домашний и рабочий адрес: п/я 8850, Longboat Key FL 34228 (813)383-0954.
Хотите знать больше? Попросите у библиотекаря ежегодный выпуск Бизнес
Уик (который обычно выходит в октябре), содержащий обзор Корпоративная
Элита - каталог 1000 крупнейших компаний, дополненный деловыми и персо-
нальными сведениями об их руководстве.
И это опять не все. Многие города и штаты имеют собственный ежемесяч-
ный журнал, посвященный бизнесу в этом городе или штате. Его содержимое
включает углубленные статьи о местных компаниях, подчеркивающие характе-
ристики руководства и личные стороны их жизни. Есть неплохой шанс, что
статья о вашем мистере или миссис Большой Босс уже появилась в одном из
выпусков. Вы также найдете ее в ЦРУ.
Вы можете получить то, чего никогда не будет у вашего конкурента -
персональное досье на ключевых руководителей, с которыми будете иметь
контакты. Знание приносит силу, влияние, и то замечательное преимущест-
во, которое отличает вас от вашего конкурента. В следующих трех главах
мы увидим, как использовать эти преимущества.
6
Оценим Большого Босса
(Даже не встречаясь с ним)
Самый крупный калибр оружия в нашем комплекте торгового представителя
- это руководители нашей собственной компании. Как я говорил в главе 4,
они могут сделать для нас то, что мы не в состоянии сделать для себя са-
ми. В IBM звонки от руководителей - это даже более, чем стандартная ра-
бочая процедура. Они часть корпоративной культуры. Но со звонком вашего
руководителя руководителям фирмы-клиента связаны хорошие и плохие новос-
ти. Плохая новость состоит в том, что надо выполнить домашнее задание.
Это означает подготовку профессионального сообщения для своего руководи-
теля. Хорошие новости в том, что в результате подготовки сообщения вы
научитесь чему-то новому, будете понимать больше, и будете иметь лучшую
и более исчерпывающую стратегию продаж для этого клиента.
Но держу пари, что вы пропустили важный вопрос. Я тоже всегда так де-
лаю. Ваше сообщение характеризуется фактами, цифрами, историей, и стра-
тегией - разными видами информации, которую мы получили в ЦРУ. Все это
важные части брифинга, но рано или поздно ваш шеф задаст вам важный воп-
рос: "Что это за человек? Какого типа он/на - легкий и жизнерадостный
или мрачный и серьезный"?
Почему наши руководители столь интересуются темпераментом человека, с
которым общаются? Ответ содержится в ответах на другие вопросы - такие
как на рис. 6.1.
А как насчет вопроса: Почему этот человек ездит на Вольво, другие -
на открытых спортивных машинах, а некоторые другие - на грузовичке-пика-
пе? Фактически, кое-кто водит пикап, даже не имея в нем необходимости.
Было ли так, что встретив кого-то впервые, вы через несколько минут
уже полюбили этого человека? Или с другой стороны, вспомните о человеке,
едва встретив которого вы через десять минут думали: "Он явно со стран-
ностями".
Можем ли мы предсказать поведение других?
Вы уже знаете, что:
Я Боб даст вам решение проблемы не сходя с места?
Я Мери захочет более подробного ознакомления и печатного отчета?
Я Джим нуждается в соглашении с участием других людей?
Или что:
Я Боб никогда не согласится с "X"?
Я Если Мери сказала, что будет в 9:00, она будет здесь в 9:00?
Я Джим всегда имеет при себе мелочь для кофеварки?
Почему люди ведут себя так или иначе?
Имеют ли люди разные мотивы, покупая что-то?
Одинаково ли люди оценивают:
Стиль
Качество
Технологию
Цену
Рис. 6.1. Насколько мы знаем характер своего клиента?
Наш интерес к темпераменту руководителя компании-клиента мотивируется
простыми истинами:
1. Люди предпочитают делать дела с теми, кто им нравится.
2. Чем больше нам нравится клиент, тем больше вероятность, что он за-
хочет иметь с нами дело.
3. Если мы можем предчувствовать поведение клиента, мы сможем изме-
нить свое поведение, чтобы стать более совместимыми с ним.
4. Не обращайтесь с людьми так, как вы бы хотели, чтобы обращались с
вами. Поступайте так, как хотелось бы им. (Важная модификация Золотого
Правила).
Возможно ли предчувствовать поведение другого человека? Возможно ли
сделать это, даже не встречаясь с ним? Я пойму, если вы отнесетесь к
этому скептически и удивленно приподнимете брови.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52