Меня же в боевом задоре не смущ
ало то, что выходные я снова проведу за компьютером, отказавшись от всех д
ругих дел и заманчивых планов… в который раз.

Обожая своего милого компанейского босса, я на самом деле очень страдала
от осознания того, насколько никчемным он является профессионалом в отр
асли, в которую окунулся. Отлично понимая, что будет правильным сделать, о
н очень отдаленно представлял как. Меня же устраивало быть ярким маркеро
м, раскрашивающим набросанные им карандашные контуры. К тому же, будучи ч
еловеком с ярко выраженной реактивной психикой, он постоянно колебался
между двумя состояниями: ему периодически приходило в голову то ли полно
стью положиться на мое мнение, вообще устранившись от решения какого-ли
бо вопроса, то ли закрыть его раз и навсегда, стукнув кулаком по столу: «Я с
казал!»
Наверное, вы постоянно сталкиваетесь с необходимостью подвигнуть руко
водителя к принятию вашего, а не его собственного решения, поскольку пре
имущество вашего мнения очевидно. Существуют два способа добиться того,
чтобы другой человек поступил так, как вы хотите: 1) убедить его; 2) заставить
его сделать это. Мужчины намного чаще женщин склоняются к тому, чтобы зас
тавить. Женщине же чаще всего удается умение убеждать. Как? Отнюдь не бесп
омощным хлопаньем ресниц, не слезливо-истеричными нотками в голосе и не
канючливым «Марат Александрович, ну пожалуйста…» Обнаружив, что на рабо
те он может положиться на меня во всем, он, безусловно, испытал огромное об
легчение, так как руководство нашим женским журналом было далеко не един
ственным его занятием и уж, во всяком случае, не самым прибыльным. Срываяс
ь в очередную поездку, связанную с его личным бизнесом, он часто оставлял
мне список поручений. Но это было только вначале. Позже он стал оставлять
мне список вопросов, которые мне следовало решить. Часто исходные данные
были неведомы ему самому или выглядели такими спорными, что я ощущала се
бя сапером, который подорвется в любом случае. Нет, интуитивно мне обычно
удавалось найти правильное решение, но часто получалось так, что вернувш
ийся босс продолжал развивать ситуацию уже по-своему, совсем не так, как о
бозначила ее я, и результат оказывался хуже ожидаемого. Я поняла, что необ
ходимо досконально изучить взрывную личность моего босса и отныне выст
раивать все разговоры о работе, четко разыгрывая их по ноткам, чтобы избе
жать после возможных разночтений. Именно этому необходимо научиться ва
м в первую очередь, если вы претендуете на роль второго пилота, который ос
ознает, как часто он будет вынужден оказываться пилотом первым.

Итак, приемы убеждения зануды-руководителя:
1. Правило Гомера. Очередность приводимых аргументов влияет на их убедит
ельность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные Ц
средние Ц один самый сильный.
2. Правило Сократа. Для получения положительного решения по важному для в
ас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких во
проса, на которые собеседник скажет вам «да».
3. Правило Паскаля. Не загоняйте собеседника в угол, дайте ему возможность
«сохранить лицо» (т. е. собственное достоинство). Паскаль, напомню, сказал:
«Ничто так не уменьшает способности к сопротивлению, как условия почетн
ой капитуляции».
4. Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и
статуса убеждающего.
5. Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус.
6 Не принижайте статус собеседника.
7. К аргументам приятного собеседника мы относимся снисходительно, а неп
риятного Ц с предубеждением.
8. Желая переубедить, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в че
м вы согласны с оппонентом.
9. Проявите эмпатию. Эмпатией называется способность почувствовать чувс
тва, понять мысли и состояние другого человека (т. е. как бы «влезть в его шк
уру»).
10. Будьте хорошим слушателем.
11. Избегайте конфликтогенов. Конфликтогены Ц это слова, действия или без
действия, которые могут привести к конфликту. Конфликтогены подвержены
закону их эскалации: на конфликтоген обычно отвечают более сильным конф
ликтогеном, что и приводит к конфликту.
12. Проверяйте, правильно ли понимаете друг друга.
13. Следите за мимикой, жестами и позами Ц своими и собеседника.
14. Покажите, что предлагаемое вами удовлетворяет какую-то из потребносте
й собеседника.

У вашего босса есть свои соб
ственные, свойственные деловым людям потребности, их пять: физиологичес
кие, в безопасности, в принадлежности к какой-то общности, в уважении и в с
амореализации. Исходя из них, он и будет вам оппонировать. Подготовьтесь
к этому заранее. Для мужской аргументации свойственно заполнять различ
ные бреши в доказательствах разнообразными фактами. Факты, заполняющие
зазоры между аргументами, как правило, самые слабые места в мужской аргу
ментации.

Дело в том, что в качестве таких фактов мужчины обычно используют доводы,
основанные на «личном жизненном опыте», а говоря откровеннее, эти бреши
заполняются фактами собственной биографии. Ну кому не известны сентенц
ии: «А вот когда я служил в армии…» или «Когда вы все еще под стол пешком хо
дили…» Обычно женщине не составляет никакого труда доказать, что хотя вс
е подобные сведения и имеют огромное историческое значение, но все это у
же не то, не то, не то… Тем более, что афишировать факты своей биографии в ви
де нравственных сентенций женщина не любит.

Логика вашего босса придерживается, в основном, законов формально
й логики, поэтому приведем эти законы:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102