Звучит немного скептически? Не беспокойтесь: вы не одиноки. Большинство
деловых людей чувствуют то же самое. Но позвольте мне сказать вот что: мно
гие компании, которые я сейчас консультирую, управляются людьми, которые
еще несколько лет назад говорили мне, что я сошел с ума, и приводили массу
оправданий тому, почему они продолжают вести дела так же, как вели их всег
да. Но, в конце концов, они меняли направление, и, думаю, так же поступите и в
ы.
Да, и вот еще что. Хотя часть информации, которую я буду здесь приводить, по
черпнута мной из разговоров с управляющими компаниями и исследований, п
роведенных моей консультационной фирмой, большая ее часть взята из журн
алов по торговле (включая Advertising Age, Chain Store Age, Brand Week и Restaurant News), газет (включая
the Wall Street Journal, New York Times, Chicago Tribune and Los Angeles Times), журналов (включая The Economist), аналитических отчетов
(Dow Jones Corporate Filings Alerts и других), а также других доступных источников, в которых харак
тер событий, происходящих с этими компаниями, освещался еще более мрачно
, чем это имело место на самом деле. Ведь к тому времени, как известия о комп
ании попадали в средства информации, дела компании были плохи уже задолг
о до того.

КОМПАНИЯ «KMART»

Разве «Kmart», имея такую известную марку, может быть банкротом? Очень даже за
просто: «Kmart» забыла о позиционировании. Когда-то компания была лидером по
продажам по низким ценам, но, когда конкуренция вынудила ее перейти от це
новой политики, в основе которой лежит необходимость продвижения товар
ов на рынок, к необходимости всегда сохранять низкие цены, «Kmart» не могла Ц
или просто не стала Ц проводить изменения. Помните, я говорил: позициони
руйте себя, иначе вас позиционирует кто-то другой. Вместо того чтобы энер
гично отстаивать свою позицию или попытаться перепозиционировать суть
своей марки, чтобы оставаться на плаву, они перешли на продажи товаров сп
ециального ассортимента. Они не могли угнаться за постоянно меняющейся
демографической ситуацией, в результате чего многие магазины компании
развалились.
Почти никто не помнит об этом, но компания «Kmart» фактически создала концеп
цию торговли со скидками в Америке в 1962 году. Этот подход имел такой успех,
что компания быстро затмила «Kresge», свою компанию-учредителя, существовав
шую с 1897 года и являвшуюся одной из крупнейших розничных торговых компани
й в стране. «Kmart» был абсолютным лидером по нововведениям. Она создала сове
ршенно новую концепцию посещения магазинов, предлагала дешевые товары
и сосредоточила свои усилия на понимании потребительского поведения.
Компания развивалась феноменальными темпами. В 1970-х годах «Kmart» удвоила об
ъем годовых продаж и подкосила конкурентов (в число которых на том этапе
входила и компания «Wal-Mart»), открывая по 250 магазинов в год. Затем они, кажется,
поняли, что слегка зарвались, и сдали назад, полагая, что невероятной мощи
и известности марки «Kmart» будет достаточно, чтобы покупатели, желающие ку
пить товар со скидкой, валом валили в их магазины.
Это напоминает мне ситуацию, когда «Вызов Пепси» впервые появился в Теха
се. Пепси наделала много шума, а продажи кока-колы еще больше выросли!
Высшее руководство компании тут же заявило: «Видите, никаких проблем. Мы
им не по зубам». Но другие, включая и меня, были более осторожны в своих оце
нках. «Смотрите внимательно, Ц говорили мы, Ц они украдут наше будущее»
. Но никто не обращал на эти слова внимания. Явно, что то же самое произошло
и с компанией «Kmart». Конкуренты спокойно копировали всё или часть их позиц
ионирования.
К 1980-м годам компания «Wal-Mart» все еще не могла угнаться за «Kmart». Они и другие ко
нкуренты «Kmart» постоянно модернизировали свое торговое оборудование и т
орговые залы, чтобы не отставать от современных веяний. «Kmart» продолжала д
ремать. В 1990 году «Wal-Mart» придумал прямолинейный слоган: «Мы продаем за меньш
ую цену», полностью выдавив «Kmart» из их собственной ниши. «Wal-Mart» обогнала «Kmart
», став самой крупной розничной сетью, торгующей со скидками.
Когда «Kmart» наконец проснулась, было слишком поздно. Они метались в поиска
х способа вернуться в бизнес и закончили тем, что попытались привлечь бо
льшую клиентуру. Их план состоял в том, чтобы продолжать использовать си
ние проблесковые маячки и большие скидки на некоторые товары, чтобы зама
нить людей в магазин, а затем заставлять их покупать более дорогие экскл
юзивные вещи от известных модельеров.
Если бы «Kmart» провела хотя бы элементарное маркетинговое исследование, он
а обнаружила бы, что для любого человека в стране марка «Kmart» означала деше
вые товары. Покупатели, ищущие эксклюзивные модели, и не подумали бы идти
в «Kmart», и постоянные покупатели компании при всем желании не могли позвол
ить себе приобретать такие дорогие вещи.
Компания «Kmart» гналась за покупателями из двух совершенно разных демогра
фических групп, и результаты были предсказуемы. Это как если бы компания
«Southwest Airlines» вдруг сделала в своих самолетах дорогие места первого класса и о
дела бы своих стюардесс в шикарные платья. Люди летают самолетами этой к
омпании, потому что это дешево и забавно. Люди покупают в магазинах «Kmart», п
отому что это дешево. В конечном итоге фирма «Kmart» была снова перепозицион
ирована и компанией «Wal-Mart», которая предлагала более высокие скидки, чем «
Kmart», и компанией «Target», которая вышла на рынок с модной одеждой по низким цен
ам и продавала ее в магазинах, оформленных в современном дизайне.
Словно для того, чтобы усугубить свое положение, компания «Kmart» в течение н
ескольких лет прибегала к устаревшему (хотя и довольно успешному) способ
у привлечения клиентов:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105