Х Вы никогда не задавались вопросом, почему в журналах, читаемых на борт
у самолета и издаваемых авиакомпаниями, никогда не печатают объявлений
о продаже авиабилетов? Эти журналы фактически стали независимыми центр
ами прибыли, которые извлекают собственный доход. Как правило, там печат
ают письмо президента авиакомпании, где говорится о каком-нибудь очеред
ном конкурсе, выигранном компанией, рекламу кредитных карточек, тренаже
ров, клубов любителей книг, рекламу курсов обучения быстрому чтению и вс
е, что угодно, кроме самого важного: информации о билетах на рейсы этой ави
акомпании.
Вот упущенная возможность! У них в распоряжении аудитория, которая никуд
а не денется. Вот парень, который час, или два, или пять, или одиннадцать сид
ит с их журналом в руках. Тот факт, что он читает журнал, сидя в самолете, уже
можно считать хорошим признаком: раз он время от времени летает, значит, о
н может и еще раз полететь рейсом этой компании. Так почему же они не пытаю
тся продать ему еще больше билетов? Ответ очень прост: эта авиакомпания
Ц и множество других Ц страдает одной и той же болезнью: уверенностью, ч
то важнее приобрести новых клиентов, чем попытаться продать больше това
ра тем, кто уже является их клиентами. Наверное, вы уже поняли, к чему я клон
ю: приобретение новых клиентов Ц чертовски более дорогое дело, чем сохр
анение старых.
Вы видели, что произошло после 11 сентября: люди перестали путешествовать,
по крайней мере на какое-то время. Компания «Swissair» вышла из бизнеса и «Sabena» то
же. И большинство из тех, кто остался, терпят рекордные убытки и сокращают
количество маршрутов. Но многие люди продолжают летать. Все, что нужно бы
ло бы сделать авиакомпаниям, это отвести немного места в их собственных
журналах для того, чтобы помочь имеющимся у них пассажирам спланировать
их следующий отпуск или объяснить, каким образом полет на самолете туда,
куда они обычно добираются на машине, сможет сэкономить их время и деньг
и. Если бы каждый регулярно летающий пассажир совершал лишь еще одну пое
здку в год, авиакомпании быстро смогли бы вернуть утраченные позиции.

Х Сколько раз, сидя в кинотеатре и смотря рекламный показ отрывков из ки
нофильма, вы еще за несколько месяцев до выпуска фильма на широкий экран
решали, пойдете вы смотреть его или нет? Так почему же другие компании в др
угих сферах бизнеса не пользуются этим приемом для привлечения клиенто
в? Разве что компания «Microsoft», но только она одна. Они объявляют, что собирают
ся выпустить новую версию какой-нибудь программы, рассказывают, как они
ее разрабатывали, что в ней нового по сравнению с предыдущей версией, как
ие нужды пользователей она будет удовлетворять и как она изменит нашу жи
знь. В результате много шума, много прессы и много людей, принимающих реше
ние о покупке задолго до выхода программы. То же самое наверняка сможете
сделать и вы применительно к своему бизнесу, хотя, возможно, в другом масш
табе. Да если Джордж Лукас может заставить людей ночевать в кинотеатре п
од открытым небом за три месяца до выхода последней серии «Звездных войн
», почему вы не можете?
Х Почему розничные продавцы тратят так много денег и времени, пытаясь у
величить интенсивность движения покупателей по магазину, и так мало ста
раются превратить уже имеющуюся интенсивность движения в продажи? Когд
а я только начинал работать в маркетинге, люди, имеющие опыт работы в этой
сфере, рассказывали, как в универсамах рассчитывают движение покупател
ей. Было установлено, что покупатели склонны обходить торговый зал по вн
утреннему периметру. Поэтому продукты, которые желательно было бы прода
ть побыстрее, располагались там, где проходит наибольшее количество пок
упателей.
Почему бы таким же образом не поступать большинству компаний? Типичным п
римером является компания «Limited», в течение 20 лет еженедельно перекладываю
щая товары на полках своих магазинов. Я что-то не слышал, чтобы многие ком
пании брали пример с торговцев продовольствием.
Но даже если это так, то почему же лишь около 20 процентов посетителей розн
ичных магазинов на самом деле что-то покупают?
Некоторые компании пытаются привязать к себе уже существующих клиенто
в. Компания «Ikea» делает это совершенно неприемлемым способом, превращая с
вои магазины в лабиринты и фактически заключая своих клиентов в тюрьму. A
«Wal-Mart» выбрала другой подход. Они знают, что должны говорить со своими поку
пателями всеми возможными способами. Они не только приветствуют каждог
о человека, входящего в магазин, но и направляют их в нужные человеку отде
лы и управляют взаимодействием между покупателями и товарами очень дей
ственным способом.

Х Почему так мало компаний точно знает, кто является интенсивными потре
бителями их продуктов? Когда я работал в «Coca-Cola», наш бизнес увеличивался, п
отому что мы поняли, кто они Ц те, кто пьет наш напиток каждый день.

Разве фирмы, производящие оптику, не были бы заинтересованы сделать свои
ми постоянными клиентами людей, ежегодно покупающих новые очки или конт
актные линзы? (Наверняка информация о покупателях есть у них в компьютер
ах, и они могли бы в любой момент получить их список Ц при условии, конечн
о, что им пришло бы это в голову.) Разве не захотела бы компания «McDonald's» обслуж
ивать только тех, кто ежедневно покупает у них «Happy Meal» вместо того, чтобы пы
таться переманить к себе клиентов «Pizza Hut»? Разве не были бы авиакомпании бо
лее счастливы иметь своими клиентами тех, кто часто летает?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105