Лучший пример Ц реклама Нью-Йорка после трагических событий 11 сентября
2001 года. Само собой, Нью-Йорк не нуждается в популяризации: даже житель пус
тыни Гоби знает, что такое Нью-Йорк. И каждый человек в мире знает, какие та
м есть достопримечательности: музеи, театры, спортивные команды, Эмпайр
Стейт Билдинг, Статуя Свободы и т.д. Так что цель рекламирования не состоя
ла в том, чтобы дать людям представление о Нью-Йорке. Целью должно было на
звать испуганным потребителям множество причин купить товар Ц то есть
приехать в Нью-Йорк и потратить деньги там, а не в каком-то другом городе.

В данном случае в роли менеджера по рекламе выступила сама трагедия. Ту ж
е роль сыграли и скандалы с мафией, имеющей концессию на вывоз развалин з
даний-«близнецов», и Джулиани, и Блумберг, и вооруженные полицейские, охр
аняющие входы в городские туннели. Каждый из этих элементов сообщал о го
роде ту или иную информацию и тем или иным образом влиял на решение потре
бителей, стоит ли им тратить свои деньги в Нью-Йорке.
То же самое можно сказать и о любом другом продукте. В самом начале любой п
олитической кампании цель рекламирования состоит в том, чтобы познаком
ить людей с кандидатом и его взглядами. Но вскоре после того, как о нем узн
ают все, цель меняется. Теперь нужно заставить потребителей покупать кан
дидата (почему я должен покупать Джорджа Буша вместо Альберта Гора?). Кажд
ый знает о компании «Delta airlines», но цель их рекламы состоит в том, чтобы застави
ть людей покупать билеты на их рейсы, а не на рейсы компании «United».
Тот же самый подход, то есть «считай, что им и так все понятно» вместо «объ
ясняй, объясняй и объясняй», применяется также и внутри компаний. Меня вс
егда удивляет, как много моих клиентов полагают, что их служащие понимаю
т стратегию компании. Служащие во многом подобны потребителям: вы не мож
ете надеяться, что они поймут все сами. Служащие, не осведомленные о вашей
стратегии или вашей миссии, скорее всего, не смогут эффективно рекламиро
вать вашу марку. Каждый сотрудник вашей компании, с которым вступает в ко
нтакт потребитель, Ц будь то регистратор, кассир, водитель, менеджер или
вы сами, Ц является живой рекламой.
Недавно я поехал по делам в Филадельфию и остановился в отеле «Лоуз». Мы с
моим клиентом встретились в холле отеля, чтобы обсудить тезисы речи, кот
орую я собирался произнести по его просьбе, и отправились в гостиничный
бар. 20 минут мы сидели там, безуспешно пытаясь привлечь внимание официант
ки. Наконец она удосужилась подойти к нам. Я спросил, давно ли она работает
в этом баре. Выяснилось, что три недели. Тогда я поинтересовался: «Проходи
ли ли вы какое-нибудь обучение?» Она наклонилась ко мне, словно собираясь
поделиться секретом, и сказала: «Меня пытались учить, но я увильнула от эт
ого дела». Весьма показательный пример.
Так где же решение? Оно лежит в словах «объясняйте, объясняйте и еще раз об
ъясняйте». Вы должны объяснить вашим служащим, что представляет собой ва
ш продукт. Если вы хотите, чтобы потребители покупали ваше изделие, скажи
те им об этом и скажите, почему они должны это делать. Не тратьте много вре
мени на волнения по поводу того, знают ли потребители ваше имя или нет. Вас
должен волновать вопрос, намереваются ли они покупать ваше изделие (и ес
ли нет, то почему). И если вы хотите, чтобы ваши служащие хорошо делали свою
работу, расскажите им о стратегии вашей компании и о том, как вы намеревае
тесь осуществлять ее, и они пойдут за вами туда, куда вы их поведете.

3. Правило «Продвигайтесь вперед, продвигая уже имеющиеся кадры» превращ
ается в правило «Непрерывно обучайте свои кадры и регулярно пополняйте
их».
Обратите внимание, потому что это исключительно важно: люди, которые при
вели вас к вашему нынешнему положению Ц независимо от того, насколько о
ни хороши, Ц не могут привести вас туда, где вы хотите оказаться. Они прос
то не в состоянии. Если вы намереваетесь продвигаться вперед, расширять
бизнес или выходить на новые рынки, вы должны пополнить свои кадры новым
и людьми, имеющими новые идеи. Если вы не можете сделать этого, то по крайн
ей мере должны послать своих сотрудников на переобучение с отрывом от ра
боты. Почему не совместить работу с учебой? Да потому, что, когда они работ
ают, у них просто не остается времени на повышение своей квалификации и п
риобретение новых знаний (если бы оно у них оставалось, то не было бы нужды
посылать их на переподготовку!). Прежде чем баллотироваться на пост през
идента, Билл Брэдли объявил, что собирается взять годовой отпуск. Когда е
го спросили о причине, он сказал: «Как только я вступлю в борьбу за этот по
ст, у меня не будет времени на размышления».
Но большинство компаний вовсе не придерживаются такого подхода. Вместо
этого они продолжают продвигать уже имеющихся сотрудников, основываяс
ь при этом почти исключительно на сроке службы или положении человека в
служебной иерархии, а не на эффективности его работы и личных способност
ях. Старшая стюардесса, которая обслуживала вас, когда вы в последний раз
летели на самолете, является старшей, потому что она прослужила в этой ко
мпании 30 лет, а вовсе не потому, что она самая компетентная стюардесса на б
орту.
Вы могли бы достичь своей цели с помощью уже имеющихся у вас сотрудников,
но только если вы постоянно их обучаете. Но это бывает невероятно редко. Б
ольшинство компаний в какой-то момент просто прекращают обучать своих с
отрудников, полагая, что они сами научатся всему, что им нужно знать, в про
цессе работы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105